中国式管理在国企中的实践探析：以“修己安人”哲学赋能中国现代企业制度

一、引言：中国式管理的时代命题

中国式管理以五千年中华文明为底蕴，将管理本质定义为“修己安人的历程”（曾仕强）。这一理念承袭儒家“修身、齐家、治国、平天下”的伦理传统，强调管理者须以内在德性修养（“修己”）为根基，方能实现组织成员的心理归属与整体和谐（“安人”）。历经改革开发四十多年的沉淀，中国企业能够顺应经济形势与市场变化，及时调整发展方向、企业战略与经营理念，探索形成具有独具东方特色的现代企业管理体系与企业文化理念体系。在深化国资国企新一轮改革、建设世界一流企业的战略背景下，如何将东方管理智慧与现代企业制度相融合，成为提升治理效能的核心议题。某特级建筑国企的《职位管理办法》，正是这一融合的生动实践，其双通道晋升体系以制度创新诠释“修己安人”的当代价值。

二、中国式管理的内涵与特质：情理交融的治理智慧

中国式管理并非对西方理论的简单移植，而是以中国哲学智慧统筹管理工具，实现“阴”“阳”辩证统一的治理艺术（曾仕强）。其核心特质有三：

一是人本导向的终极目标：以“安人”为管理归宿，超越效率至上逻辑，注重组织成员的心理安全与价值认同，呼应《尚书》“民惟邦本”的治国理念。

二是弹性治理的运行逻辑：主张“持经达变”——在坚守根本原则（“经”）的前提下，允许因时、因地、因人制宜的灵活变通（“变”），在制度刚性中预留情理调适空间，化解标准化与个性化的内在张力。

三是德性领导的权威来源：管理者权威非仅源于职位权力，更依托于其“修己”所展现的德行修养与人格魅力，此即孔子所言“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”的现代映照。

这一体系以“致中和”的辩证思维，寻求化解管理中的标准化与个性化之间的矛盾，为现代企业管理注入了制度理性与人文关怀融通的东方智慧。

三、案例深描：双通道晋升体系赋能“修己安人”的实践逻辑

（一）企业背景与变革动因

案例企业为世界500 强控股、A 股上市的特级建筑央企，拥有多项工程总承包特级、壹级资质及国际认证，是国家基础设施建设领域重要成员、水利水电建设骨干企业、水电系统开拓国际工程市场的先行者，在全球各地建造了众多精品工程，创造了优良业绩。

伴随企业规模扩张，企业管理能力和管控模式跟不上发展需要，传统行政化主导的单一晋升通道弊端凸显：技术人才发展受限，“官本位”意识滋生，部分员工产生工作惰性从而活力不足，基层项目技术人才流失压力增大。企业人才管理机制变革势在必行。

（二）制度设计：嵌入传统文化的基因

基于中国人“不爱被管，但求自主”的心理特质（曾仕强），案例企业积极吸收其他国有建筑企业关于员工职级管理创新做法，如，中国交建“三通道”模式：设立管理、技术、项目三大序列，技术序列最高职级“终身首席专家”享受集团企业副职负责人待遇，践行《荀子》“君子生非异也，善假于物也”的专业尊崇理念；中国中铁“技能工匠体系”：在铁路工程领域设置“特级技师→大国工匠”八级阶梯，将《考工记》“知者创物，巧者述之守之”的匠人精神制度化，最高职级授予者可参与董事会技术决策。并在此基础上，着力打破唯管理职级的桎梏，拓宽不同专业职工的发展通道，为技术人才专设发展通道，鼓励员工自主学习、提升专业水平及综合能力素质，构建了“五大序列、十五子序列、九级五档” 的职位管理体系。

“五大序列”是指案例企业根据本单位所涉及业务性质特点，将员工通道划分为管理、专业、职能、商务、项目经理五个序列。

“十五子序列”是指案例企业对五大序列的专业、职能序列进一步细化，划分为若干子序列。专业序列针对项目履约、工程技术管理及其他专业性较强工作，分设测绘试验管理、质量管理、物资设备管理、经济管理、工程技术管理、HSE 管理与信息化技术管理7 个子序列职业通道。职能序列针对企业主营业务提供智能业务支持，分设财务资金设计管理、法律事务管理、人力资源管理、综合管理、党群工作管理5 个子序列职业通道。

“九级五档”是指案例企业将员工岗位分为九个职级，每个职级划分五档。最高职级为首席，最低职级办事员。基层测量员可沿“测绘试验管理”子序列晋升至“首席专 家”，享受高管待遇。

“五大序列、十五子序列、九级五档” 职位管理体系是案例企业积极适应内外部环境变化与员工职业技能提升需求，采取的守正出新措施。此种设计既保留传统行政管理通道，又新增覆盖专业技术、职能管理、商务管理、项目经理的独立发展通道，能够促进企业员工职业发展公平性，确保“行行出状元”，打破了“千军万马过独木桥”管理通道职业发展困境。此举契合《周易》“仁者见之谓之仁，知者见之谓之知”的人才观，尊重个体差异、激发个体潜能，为多元人才提供“各安其位、各展所长”的舞台。

（三）制度化“修己”：激活人才自主性的三重引擎案例企业通过系统化的职位管理制度设计，将抽象的“修己”转化为可操作的职业发展路径。

一是通道细分“明方向”。“五大序列、十五子序列”精准覆盖企业核心业务领域，员工结合企业中长期发展规划、业务领域的重要性程度以及自身的能力知识储备，清晰判断出员工本人的职业发展通道，真正实现企业与员工共赢。

二是职级量化“立标准”。“九级五档”职级体系明确各阶段能力素质模型，每级对应匹配相应的知识、技能、态度等定量定性标准。如初级要求“掌握基础知识”，说明员工处于业务知识技能学习阶段；中级须“独立承担复杂任务”，说明员工处于业务知识技能应用阶段；高级须“创新性解决复杂问题”，说明员工处于业务知识技能指导阶段；特级须“推动专业水平发展”，说明员工已具备首席专家的业务知识技能，处于领导创新阶段。通过明确各岗位职级的任职标准与能力要求，使员工“修己”有据可依。

三是评聘分离“保公正”。职级评定由集团公司统一组织，依据量化标准进行，职位聘任则结合岗位需求，确保评价客观性与用人灵活性相统一。

该机制有效激发员工“自觉、自律、自主”提升能力的内驱力，形成“人才竞相修己”的生态圈。2024 年，企业人才流失率同比下降 2% ，“修己安人”的效能初显。

（四）动态化“安人”：组织和谐的目标达成

管理是“修己安人”的过程，“修己”是起点，“安人”是归宿。案例企业秉承“人是最企业最重要的资源”，认真践行以人为本、因道结合、依理而变中国式管理三大核心理念，不断融合西方现代企业管理和中国传统优秀文化，创新性建立了以“双通道晋升体系”为基础的现代人力资源管理制度。

“双通道晋升体系”成型实施后，案例企业制定了诸多配套政策。一是加强人才梯队建设： 基于“五大序列、十五子序列”开展人才盘点，建立“领军-后备-青年”三级梯队，打通“选育用留”各项关口，确保人才供给充足、接续顺畅。二是建立跨组织流转机制：通过内部选聘、岗位竞聘、国际国内有序轮岗、紧缺型人才专项计划等方式，鼓励各序列间员工合理流动，推动人力资源优化盘活，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。三是突出贡献破格晋升。在量化标准中预留“情理弹性”，对荣获省部级以上荣誉奖项、原创性技术革新、为企业创造巨大收益、长期为企业做出突出贡献等各类优秀人才开放绿色通道，真正将“德才兼备、以德为先”的选人用人思想落实到组织管理与人才发展中。

作为中国“走出去”头部建筑企业，案例企业在选派中方管理团队时，充分运用“五大序列职位管理”制度优势，选出比国内相同体量项目 商务经理+总工程师+职能业务负责人”的优秀项目管理团队，出色 例企业建立了向境外员工倾斜的系列管理政策，如岗位晋升海外快于国 、海外公司与国内公司员工轮岗“结对子”，以一系列具有人本理念的制度政策，让案例企业成为中国对外工程承包行业的排头兵与引领者，多年位居“国际工程设计公司225 强”“全球工程设计公司150 强”中国企业第一名。

以上这些举措动态调和个人发展与组织需求，使员工“心安”于位、乐于奉献，最终达成组织和谐运行的“安人”之境。党群工作管理序列的专设，既是落实新时期坚持和加强党的全面领导的政治需要，也是“安人”理念具象化于组织架构之中的现实需要。

四、中国式管理的价值与省思：在传统与现代间寻求平衡

中国式管理理论，从组织行为学视角揭示了中国人的独特心理与行为逻辑，为全球管理思想贡献了“心安则天下安”的东方哲思。案例企业的实践印证其中国式管理在国有企业干部人才队伍建设中具有十分重要的作用。

一是德性领导制度化。充分结合中国传统文化与西方现代企业管理制度，职级标准设置不仅有工作行为对应的主要特征，更将“修己”要求转化为可衡量的能力模型，使德行权威不再虚无缥缈，而是依托于制度显现，构建了公正公平的价值导向，为“贤者在位”、“有为者有位”提供机制保障。

二是弹性治理工具化。员工参与相关序列评聘时，企业人才发展领导小组会综合考量工程项目的难易、大小、国内国外等因素以及个人专业能力、综合素质与实际业绩，坚持科学评价。如项目经理序列按项目规模与效益分级，既坚持量化评价的“经”，又保留“破格提拔”的“变”，在刚性制度中注入人情温度，在实践应用中注重实际成效。

三是人文价值显性化。通过实施管理干部与技术人才并重的双通道设计，充分考虑岗位角色定位与员工专业特长，坚持人岗相适、才配其位，让专业的人干专业的事，营造了干事拼搏、和谐共处的良好氛围，使“安人”关怀从理念落地为组织实体，彰显以人为本的核心理念。

然而，中国式管理亦需警惕潜在风险：一方面，存在过度依赖“修己”的风险。如果职位管理体系没能与人才培养机制、业务能力培训深度衔接，过分强调管理者自律、员工自学成才，会弱化制度约束，导致“人治”回潮，侵蚀规范化管理根基。另一方面，存在“情理”边界模糊的问题。为保障职位管理体系顺利推进，制度设计时会预留弹性治理空间。若弹性空间缺乏清晰规则，易异化为“关系至上”，损害公平正义。

经过几十年的实践探索，中国企业秉持“以我为主，博采众长” 的原则，吸收了西方现代企业制度的精华，传承发扬诚实守信的中国优秀传统文化，以更加开放的姿态，逐步从“追随者”向“引领者”进发，展现出中国制度的优越性与传统文化的坚韧性。在当前我国正在构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局征程中，以案例企业为代表的中国企业不仅要积极借鉴欧美国家科学管理、日本精益思想中的流程化、标准化、精细化管理工具，更要扎根中国传统文化汲取智慧营养，深化对“修己安人”“持经达变”等理念的现代诠释与应用，创造性地整合东西方管理智慧，发展出既契合中华文化价值观，又能驾驭全球化与数字化浪潮的现代企业管理体系。

五、结语：中国智慧照亮管理未来

该案例企业的双通道晋升体系管理实践，为中国式管理的落地提供了宝贵启示：

一是德性为基。 将“修己”精神转化为可执行的职级标准与成长路径，为德性领导力奠定制度基石。

二是接纳不完美。在制度刚性中设计合理弹性空间，以动态平衡实现可持续的“安人”。

三是持经达变。以文化自信确立企业管理精髓，抵御盲目西化或僵化保守，守护“以人为本”的核心价值。中国式管理的深远价值，不仅在于其本土适应性，更在于其对管理本质的丰富与升华。当西方管理深陷工具理性困境之时，中国的“安人之道”为全球管理学注入了亟需的人文温度与伦理关怀。展望未来，唯有将“修己安人”价值理念进一步转化为可复制的组织能力与制度成果，方能使发轫于东方的管理哲思，在多元文明互鉴中成就其普世价值，为构建人类命运共同体贡献中国智慧。