论述M 公司薪酬制度诊断和改进建议

（一）.M 公司薪酬制度问题的现状

随着中国新能源汽车市场的快速发展，聚焦新能源智能化专业产品的 M 公司也进入了业务发展的快速通道，短短几年时间，人员规模从初期的一百多人，增长到上千人。当前公司的薪酬制度仍然采用创业初期的模式，由岗位基本工资 + 绩效奖金构成，其中岗位基本工资主要由岗位类型和进入公司时的工作年限和经验所决定，绩效奖金数额则是根据各个部门自身不同的 KPI 考核结果而定，在年中和年终分两笔发放。由于新能源汽车行业的内卷加剧，M 公司决定战略新增智能驾驶领域的高新技术产品线，但是原有的薪酬制度似乎力不从心，一系列人才管理问题浮现。一方面，近几年 M 公司人员规模快速扩大，员工数量虽然呈现净流入的态势，但是员工离职率也高居不下，离职率已较大幅度超过主要竞争对手；另一方面，M 公司新产品线的高端技术人才的招聘工作也很不顺利，意向候选人往往最后到了薪资谈判环节而放弃工作机会。高离职率导致公司某些岗位时常空缺，并迫使刚入职不久的新人在没有得到足够的培训和经验传授的前提下匆忙上岗，导致项目交付质量降低，客户抱怨和投诉频繁发生，一部分新人由于顶不住压力也选择离职，造成恶行循环；公司战略新产品线的核心岗位上，由于长期缺乏高水平技术人员，产品研发进度迟滞，业务拓展困难。上述问题已经引起 M 公司管理层的注意，通过内部调查发现，员工普遍在如下方面有抱怨和不满：

认为没有得到应有的报酬。项目交付团队和销售团队是 M 公司离职率高发的重灾区。项目交付团队由项目管理人员、技术人员、质量人员和生产管理人员组成，业绩考核主要依据各个项目的最终交付准时率水平，这就意味着不管是什么岗位类型、交付质量如何，只要确保最后项目按时交付，项目组成员就可得到同样的绩效奖金，但是对于那些在项目开发和推进过程中精益求精、高质量完成工作任务的员工来说，这是不公平的待遇；类似的抱怨也发生在销售部门，目前销售人员的组织架构是按全国区域进行划分的，业绩考核是以按其所在区域在一定周期内的总销售额和总新业务量的达成率为依据的，若同一区域的销售团队完成所要求的达成率，团队内所有成员均可获得相同的奖金，这可能导致那些获得大额新订单或完成大额销售业绩的销售精英心存不满和不公。其实，公司管理层设置这个业绩考核制度的初心是希望创业团队能不计个人得失，团结一致，为团队的荣誉和目标达成而努力，共享发展的成果。可是，这个模式现在被越来越多员工吐槽不公；另一方面，虽然公司近几年都在不断发展，但是岗位基本工资和绩效奖金从公司创立至今均无发生重大变化，已明显落后于行业水平，员工感觉公司业绩增长跟他们没有关系，个人付出与回报不成正比。

感觉被公司“欺骗”。M 公司的薪酬内容和标准基本是由公司管理层决策制定的，员工没有参与到薪酬方案的制定过程，公司也没有通过公司规章制度等公开形式让员工了解薪酬制度的整体方案，所以薪酬体系的合理性完全取决于公司少部分人的意见和经验。这种封闭、僵化的模式，一方面导致员工只能通过同事之间或者跟同行的朋友圈私下交流和对比公司的薪酬制度，一旦发现自己岗位的工资待遇比别人类似岗位的待遇低，心理就觉得不平衡，有被欺骗的感觉；另一方面，员工也不清楚自己除了做好岗位份内工作外，还可以通过哪方面努力才能提升绩效评价和工资待遇，每天就是按部就班地上班，没有什么目标性。

看不到晋升的希望。升职能带来名誉、成就感和工资待遇的质的提升，因此升职对每个职场人都是梦寐以求的。但是在 M 公司，由于从创业初期就采用扁平化的组织架构，管理岗位本来就不多，加之重要的管理岗位被创业初期的核心成员所占据，后进公司的员工难以有晋升的渠道，而且公司也没有明确晋升的标准，很多员工对自己在公司的未来发展和规划是彷徨和无所适从的。一些工作能力出色又有抱负的员工，在公司工作了一段时间后，发现晋升途径堵塞，感觉付出和回报不成正比，缺乏成就感，这时往往就会选择离职。

（二）. 薪酬制度诊断分析

针对上述 M 公司存在的薪酬制度现状，站在人力资源管理和管理学的角度，其薪酬制度上存在以下问题：

1. 薪酬制度缺乏有效的激励机制。

维克托·弗鲁姆在期望理论认为，人们只有在预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。因此，企业要给员工营造创造绩效的环境，设置力所能及的绩效目标，让员工意识到出色的绩效将给他们带来正面结果，业绩不佳者比业绩出色者得到更少的正面结果和更多的负面效果。M 公司薪酬体系中，存在一定的激励机制，但是过于简单和片面，没有考虑到细节和个体的需求差异，平均主义式的绩效工资制度其实没法给员工提供业绩越出色，正面结果越多的激励环境，必然导致众多员工的质疑和不满；另外，M 公司的薪酬制度也没有考虑行业市场的变化，没有提供同行业有竞争力的薪酬，也就没有提供足够的诱因驱使员工长期留在公司工作或者吸引外面高水平人才加盟。

2. 薪酬制度缺乏透明度和公平性。

亚当斯的公平理论认为，员工会把自己的“收入 / 付出比”与其它员工的“收入 / 付出比”对比，如果两者相同，就会获得薪酬的公平感 ; 相反，则产生不公平的感受。古语亦有云：“不患寡而患不均”， M 公司薪酬制度中的绩效考核方面，无论是对项目交付团队还是对销售部而言，其绩效考核标准的颗粒度过大，只重视团队指标，忽视了个体指标的差异，自认为绝对公平的“大锅饭”考核模式实际上并不公平。

3. 忽视员工的高层次需求

根据马斯洛的需求层次论，人的需要可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。随着现代社会的发展，尊重需求和自我实现需求被越来越多人所重视，因此员工在公司工作，不再单单是为了赚取金钱去满足生存需求，还有追求这尊重和自我实现这两种更高层次的需求。 M 公司在员工晋升渠道堵塞的问题上，其实主要是忽视了员工的尊重需求或自我实现需求所导致的结果。

（三）．解决方法探讨

1. 重塑薪酬和绩效体系

第一，基本工资和绩效奖金的水平应该参考同行主要竞争者的水平进行调整，以保证企业有竞争力的薪酬保留人才和吸引外面的人才，以匹配公司组建新产品线的战略。另外，基本工资和绩效工资应建立每年普调的机制，例如可根据在本公司的工作年限和绩效表现进行上调，激励员工的忠诚度和工作积极性。

第二，在新制度制定过程中，应按学历、经验、职位、技术等因素制定统一的标准。但是统一的标准并不代表同工同酬，即公平不等于平均，应根据能力贡献有所区别 [1]。另外，制定过程中要给予员工参与权和决策权。例如，可以建立工会和选举员工代表参与新制度制定，制定后将其纳入到公司企业规章制度的一部分，以合适的呈现形式公开给广大员工，这样，一方面可以增加制度的透明度，使员工对如何提升工资和获得晋升有了明确标准，另一方面能使员工体会到归属感，员工会更愿意以主人翁的身份投身到企业的建设。

第三，绩效奖金的考核机制要重新制定。绩效管理是企业战略目标得以实现的一个重要保障 [2]。绩效考核机制要充分考虑个体业绩的差异，给予不同的正面结果或诱因，要对细节进行更多的描述，努力为员工营造多劳多得的激励环境。拉开合理的薪酬差距，也有利于提高制度的公平性 [3]。例如，对交付团队的考核，不能简单地按照项目交付时间准时率来评判，还应根据开发过程中的每个成员的交付质量、过程节点准时率等维度进行考核。

2，突破原有的晋升机制模式。例如，M 公司可以建立管理和专业技术双轨道晋升体系。其中，管理轨道具备行政权，由基层主管、部门经理、总监等层级构成，每个层级管理职责和领导能力要求都需要明确。而专业技术线，则可以设置初级工程师、中级工程师、高级工程师、专家等层级，每个层级根据技术水平和项目技能等维度来分层次。不管是管理还是专业技术轨道，应按层级提供不同工资待遇，层级越高，待遇更高，且每年都给予员工公正透明的晋升机会。晋升渠道的丰富化，可以给员工提供满足尊重和自我实现这些高层次的需求的途径，对留住和吸引高水平人才起着关键的作用。

综上所述，不合理的薪酬制度会直接对企业人才的管理产生消极影响，制约企业的发展，企业要学会并善于利用人力资源管理理论进行多层次和维度的分析诊断，在此基础上建立或重建匹配企业战略方向的薪酬制度。

参考文献：

[1]黄伟 . 新时代下我国企业薪酬制度的完善路径——以昆山市 X 企业为例 [J]. 经济研究导刊 ，2023，（05）：139-142.

[2] 宋光辉 . 试析人力资源管理中绩效管理的作用与优化措施 [J].全 国 流 通 经 济 ，2021，（33）：43-45.DOI：10.16834/j.cnki.issn1009-5292.2021.33.002.

[3] 张玉羊 . 拉开合理的薪酬差距，提高薪酬制度公平 [J]. 人力资源 ，2023，（06）：68-69.