央企集团海外业务多元化背景下的保险产品适配性与动态风险管理研究

引言：近年来，中资企业海外战略实施的广度和深度不断提升，海外多元化业务（包括投资、运营、承包、并购）不断涌现，同时，海外业务承受的政治风险、法律风险、重大自然灾害风险、外币汇率风险等新型风险不断涌现，传统的保险产品已难以全方位覆盖海外业务风险，如何将保险产品与中资企业海外多元化业务的需求有效匹配，创建以中资企业海外多元化业务风险变化为导向的动态风险管理架构具有积极的理论指导意义与现实指导价值。

一、央企海外业务多元化发展趋势及风险特征

（一）业务多元化表现

传统的国际化业务是能源、基础设施建设业务。随着国际合作进程加深，央企海外业务从单一能源业务逐渐向高端技术、金融服务、并购领域拓展，契合了产业升级的国际趋势，反映出了中国央企综合实力的提升。“ 一带一路” 沿线国家基础设施落后、资源匮乏，给央企的发展带来了很大空间。因此，能源相关项目的拓展一直是央企海外业务的主要部分，如大型基础设施建设、电力项目及矿山资源开采等。伴随着世界数字经济飞速发展，“ 中国智造” 、5G 技术、云计算与大数据技术等现代化技术成为热门行业，部分央企布局高端科技，与目标国进行联合科研；另一方面，金融与并购项目逐渐成为中国与沿线国家互联互通的主要桥梁，将金融服务、法律服务引入海外项目。目前，央企集团已经在多个国家设立了相关的金融保险分公司，也可以在世界各国有影响力的金融机构进行协作。

业务转型一方面给央企带来新的业绩增长点，另一方面也可能出现专业人才与风险控制等业务能力不足、对全球化整合人员的短缺，以及风险管控、地缘政治风险提升而对海外风险及业务稳定性、投资方的合规法律与文化等方面的影响。下一步，央企如何优化全球资源配置，更好与所在国政府与企业协同，建立良性合作关系，更加重视 ESG（环境、社会、治理）标准的可持续发展等问题也需要重视与解决，在多元化业务与新模式相融合的环境下，央企更好地走上质量引领的全球化时代。

（二）主要风险类型

央企“ 走出去” 的政治风险、法律与合规风险会影响项目的可实施性与长期性。其中，政治风险主要指东道国新政策的风险、战争与暴乱风险、资产征收或国有化等。“ 走出去” 的部分央企会遇到东道国新政治当局不愿意履行前任政府与央企签订的合作协定而搁置、延期或拒绝执行项目，或以战争或恐怖活动影响或威胁当地的人员安全和资产安全，或以国家安全为由对央企投资企业进行国有化的行为，在拉美等地区经常会遇到能源、矿业项目的国有化进程。同时，在投资和项目的实施前，央企要进行全方位的政治风险与法律合规风险评估，制定灵活的危机风险应对措施。

金融风险对央企海外业务的盈利性和资金安全构成直接威胁，主要包括汇率波动、跨境资金流动限制、国际制裁等。汇率风险尤为突出，由于海外项目周期长、资金量大，若东道国货币大幅贬值（如土耳其里拉、阿根金融风险对央企海外业务的盈利性和资金安全构成直接威胁，主要包括汇率波动、跨境资金流动限制、国际制裁等。汇率风险尤为突出，由于海外项目周期长、资金量大，若东道国货币大幅贬值（如土耳其里拉、阿根廷比索近年剧烈波动），可能导致项目利润缩水甚至亏损。此外，部分国家实施外汇管制，限制外资企业利润汇回，如非洲、拉美一些国家要求企业将部分收入留在本地再投资，影响资金流动性。

二、保险产品适配性分析

（一）现有保险产品的局限性

传统的工程险（建筑工程一切险、安装工程一切险等）是过去几十年来央企“ 走出去” 主要转移风险的方式，但是这种手段最大的局限性就是传统工程险能够转移的仍然是地震、火灾等自然灾害和意外事故类风险，数字化风险却远远超出其承保能力的范围。比如随着央企海外项目的智能化水平不断提高，安全和网络安全风险也逐渐提升，黑客的网络安全攻击引发的厂矿生产系统设备数据泄露、工厂运转全站失电等，在现有工程保险中难以理赔，因此当前传统工程险需要升级，即传统工程险要满足数字化、可持续发展需求的更具灵活性的定制化工程险产品。

出口政治风险保险（如征收、汇兑限制、战争险等）是央企防范海外经营政策风险的重要工具，但应用空间受限。一是承保条件苛刻，保险公司经常需要申请方提供详尽的东道国风险评估材料，对于高风险国家（战乱国家、债务违约频发国家），承保机构需要较高的免赔额或者拒绝承保。二是保费昂贵，特别是对于长期的、大的项目，政治风险保险费率会高达1%-3%左右的保额，加大央企经营成本。

受不同国家保险监管制度之间的协调性影响，国内企业涉外保险在国内和境外因相关保险监管制度的协调不够，会造成个别保单保障的缺失，如投保当地保险公司在个别国家强制性要求投保当地保险公司，比如印度、巴西，虽然当地保险公司的保险险种多，但保障程度相对较低，央企的投保项目无法按照风险管理的要求进行投保。再保险市场由于承保区域的限制，在个别风险较高的国家，比如非洲、拉美等市场，国际上难以再保公司的承保能力有限，在个别项目上再保险公司可能会压缩额度，使得原保险无法做到风险应保尽保，其次保单之间会出现“ 冲突” ，比如涉及多国保险的一些建设项目，若分开投保，由于不同保单中的免赔额与保险赔付条款不一致，在进行责任分担时就会造成分歧，如果使用“ 统括保单” 模式，则由国内保险主体所在国的某家全球保险公司在统筹各地境外风险保险，则该模式存在受限于东道国的法律法规而难以实施的原因。

（二）适配性优化路径

随着保险行业的进一步完善，在保险适配性的适配层面如何优化才能更好地满足公众的多样化需求及满足日益庞大的多样化客户群体的保险需求成为关键问题。可采取定制保险、组合保险及新兴保险科技方式实现保险行业的适配性优化。

第一，针对性设计保险产品，为交易定制，结合前述的非标准性特征，不同业务形态对应着各自不同的风险特征，往往需要相应的、针对性的保险产品来进行保障。例如 BOT 项目的运营期涉及较长年限，且存在较大风险（自然灾害、运营成本等），为确保该项目运营持续进行，可以为 BOT 项目的业主方、经营方设计针对项目运营的保险产品，这类保险产品针对项目风险专门设计，使得项目业务风险可控性增强。其次，通过组合保险实现适用性，按照业务发生环节的不同，为客户提供多方面、多角度的风险保障，将几种保障类型结合起来，例如可以组合政治险、信用险、供应链保险等的组合设计；再次，新兴技术与保险需求紧密结合为适配性优化提供了更多可能性，新型保险科技帮助风险进行适配性优化的典型案例就是参数化保险。参数化保险是采用新兴科技手段，应对自然灾害风险的一种创新型保险安排，预设参数标准和参数条件，能够帮助用户在出现灾害事件时快速触发预设的赔付条件，无需对灾情进行复杂的核赔处理，在较短时间得到资金支持，针对某些难以量化的或评估困难的灾难损失（例如地震、洪水等），这种创新保险方式能够较好加以运用。保险公司可以借助新的保险科技更加灵活地开发保险产品，以更好地适配和高效率服务消费者。

三、动态风险管理框架构建

（一）风险识别与评估的动态化

新形势下，央企的海外风险正在日益全球化和动态化，过去的静态评估风险管理模式远远不能适应企业境外运营管理的要求。中国企业的动态风险识别与风险评估机制是企业的全球化运营的新要求，通过动态风险识别与风险评估机制，真正解决好风险监测“ 事后防救” 与“ 事前预警” 有效转换的问题，即动态风险识别与风险评估机制就是要有效地动态监测东道国政治、经济、社会等各方面指标的变化过程，及时有效准确地捕捉风险情报信息，不仅仅是解决显性风险的情报支持问题，还要通过有效、准确的监测、捕捉具有潜在风险因素的隐性风险。

完善专门的第三方国别风险数据库是实现国别风险动态性管理的先决条件。应综合收集第三方国别风险数据，例如，第三方国别政治稳定性评级数据、宏观经济环境数据、行业监管数据、舆情数据等数据化信息和东道国地方新闻媒体报道以及第三方风险专家的专业咨询分析数据等非数据化信息。风险数据库的构建应坚持“ 标本兼治” 的思路，按国家、行业和项目类型等划分，建立第三方风险评级指标模型，实现国别风险标签化和画像化。某中央企业通过第三方风险数据库建成了覆盖 60 多个国家的国别风险数据库，并预警防范了部分东道国风险变化，为相应项目发展争取了时间窗口。风险数据库应由专职机构进行动态和系统性维护，打通与公司现有 ERP、CRM 等信息系统进行数据共享，保证风险预警信息及时向公司决策主体传递。

（二）保险策略的动态调整

央企“ 走出去” 项目在全生命周期包含前期建设、建设期和运营期，每个周期的险别具有显著的差异性，从而需要针对性地配置保单。例如，在前期建设期时主要以政治风险、汇率风险为保险标的配置了政治险和汇率风险保险；在运营期时，主要以建设工程、施工为保险标的配置了建设工程保险以及第三者责任险等；在运营期时主要针对运营中断责任以及产品责任进行保险配置。某国营企业针对非洲 BOT 电站项目在建设期内配置了高额的建设工程保险，在该项目进入运营期之后再及时将原有的建设工程保险转变为运营中断责任险和机器险的保险组合，有效地规避了设备老化的风险以及由于发电量降低带来的发电风险。

自保公司是央企提升风险管理自主性的重要途径。通过在离岸金融中心设立专属保险公司，企业可以更灵活地设计保险方案，保留部分可预测风险，降低对外部保险市场的依赖。自保公司尤其适合应对传统保险市场承保能力不足的特殊风险，如恐怖袭击、供应链中断等。某大型基建集团在新加坡设立的自保公司，不仅为其东南亚项目提供了稳定的再保险支持，还通过风险证券化将部分风险转移至资本市场。这种模式不仅能降低保险成本，还能积累风险数据，为企业的全球化战略提供决策支持。

保险策略的动态性要求相应的保险管理机制来辅助和保障。保险策略的总体方案应由总部风险管理部门制定，项目所在地分公司应结合区域情况制订实施和调整意见，项目部具体执行，项目公司负责反馈；定期形成工作例会机制，按季定期讨论项目实际情况与环境背景的变化，调整保险策略；另外，充分运用信息化手段管理保险工作，某能源央企应用信息化平台管理海外项目保险工作，实时监控掌握全世界项目的保险信息，并对保险管理存在或可能出现的问题进行自动预警，保险策略的调整反应周期由原来的 3 个月缩短到周，建立动态的保险管理机制。

（三）应急响应机制

海外风险管理小组是国外风险管理的应急小组，也是对国外市场风险的识别、分析、评估、预警及提出应对方案的重要组成部分；风险小组成员由具有国外相关工作经验的专业人员构成，风险小组能够对风险的识别、分析及突发事件发生后的风险进行及时的预警，能够及时制定预防和应对方案。国外风险风险管理小组在应急事件发生后，立即对应急预案和突发事件进行响应。另外，积极构建国际保险经纪公司之间长期稳定的良性合作，对推动理赔流程合理化、处理突发事件反应快等发挥重大作用，可以最大限度降低海外公司从事风险业务经营时理赔流程的不确定性、不标准性、不流畅性等问题，在风险事故发生的第一时间，国际保险经纪公司即可积极介入、协助海外公司开展现场定损、损失确认、理赔申请、及时补偿工作等，并且双方还针对不同情况推出更多创新险种，对海外公司开展的各式业务予以覆盖。

结束语

随着央企海外业务向基础设施、能源、金融等多元化领域拓展，传统的静态保险模式已难以匹配动态风险管理需求。未来应加大对“ 产品创新+智能监测+国际合作” 的三维风险管控体系建设，加强“ 产品端” 针对境外工程基建设计、能源金融基础设施建设等各类项目开发模块化组合保险产品，创新针对 BOT 类项目整合工程险—建设期责任险、责任险—运营期责任险以及政治险相结合的组合保险方式，对投资项目的风险形成全周期防控；加强“ 技术端” 对大数据、人工智能相结合的技术风险管控平台的创新建设，强化针对东道国政策风险、汇率风险等 20 多项风险指标的实时监测预警，建立风险动态预判机制；加强“ 国际合作端” 对境外自保公司、劳合社辛迪加市场等国际化风险分担与分保组织系统的建设力度，逐步形成将海外投资项目纳入全球风险管理体系，通过内外协同共享提升央企海外项目的风险管理与效率控制能力，有效助推“ 一带一路” 的高质量发展。

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