服务质量管理体系应用实践

2023 年，中共中央、国务院印发了《质量强国建设纲要》，《纲要》要求：推动航空公司和机场全面建立旅客服务质量管理体系，提高航空服务能力和品质。机场服务质量管理体系的建立，上升到了国家要求的层面。然而，建成体系不是最终目的，将体系落地实施并取得实效才是体系建设的终极目标。本文以民航实体为例，探索基于机场集团角度服务质量管理体系（以下简称“服务体系”）的应用实践。

一、服务体系落地实施的重要意义

从行业发展看，人民对航空出行的需求，从过去满足于基本的交通功能，转变为如今兼具效率和体验的出行方式。从企业发展看，将机场集团打造成为“国际一流机场运营管理商”的总体目标，成都“两场一体”的运营模式和省内支线机场整合任务，对服务管理工作提出了更高的要求。服务体系的落地实施，既是践行“以人为本”的必然要求，也是满足机场集团自身发展需求的必经之路。

二、服务体系主要板块应用实践要点

机场集团服务体系包含七大板块：服务组织管理是前提、服务标准管理是基础、服务评价监督管理和服务考核管理是监督考核的运行主体，服务风险管理是核心理念，服务培训管理是持续动力，服务品牌管理是核心竞争力。根据七大板块之间的内在逻辑关系，结合机场集团运行实际，笔者重点展示以下几个方面的落地实施情况。

（一）制度文件落实方面

机场集团制定了共计 174 条体系及品牌的对标指引清单，针对枢纽机场、地服公司、次枢纽机场、支线机场、辅业公司等五个不同主体明确了不同的指引标准。在体系文件落实方面，围绕有没有、全不全、新不新、知不知、干没干等五个方面确保体系落地。其中，“有没有”是指要检查制度文件是否完善；“全不全”要检查规定内容是否健全；“新不新”要检查文件更新是否及时；“知不知”要检查培训宣贯是否到位，“干没干”要检查运行实施是否落地。

（二）服务考核管理方面

机场集团聚焦旅客核心需求，重点关注各机场满意度（旅客、航司、货主货代）、航班正常（放行正常率、起飞正常率）、客户意见处置（客户意见回复率、意见按时处置率、意见处置合规率）等指标完成情况；将航班正常、截载时间、航班靠桥率、投诉处置等重点目标纳入《安全服务责任书》；充分发挥考核激励对服务提升的促进作用。

（三）服务风险管理方面

发挥服务风险管理测趋势、防风险的核心作用，需要从服务风险启动、风险源识别、风险分析评估、风险控制缓解措施等方面深入实施。以风险识别为例，机场集团从法定自查、现场日常巡查，上级风险提示、服务通报，行业重大服务危机事件等方面进行主动识别；从标准制度（完整性、符合性、适应性和可操性等）、设备设施（完好率、基本性能等）、人员配置（人员数量、资质、业务技能和服务态度等）、教育培训（培训内容、范围、频次等）等方面进行重点关注。

（四）服务评价监督管理方面

监督检查立足“问题导向”，围绕管理制度、现场管理、客户意见处置开展检查；要求各单位落实分级管理要求，丰富监督检查方式，综合运用文件检查、台账检查、音视频检查、员工访谈等检查方式，做好岗位级、科室级、部门级、公司级监督检查工作。

满意度测评立足“客户需求”，通过第三方、内部测评，收集、处理、分析和应用满意度测评数据。服务测评需要围绕“全方位问卷设计、全过程数据测评、全要素数据采集” 开展。以全要素数据采集为例，在采集方式上，包含内部数据、外部数据、专项调研；在采集渠道上，包含网络渠道（官网、APP、小程序）、短信渠道、其他渠道（如现场扫码反馈）；在采集类型上，包含满意分值、旅客意见（建设性意见、负面意见）。

（五）服务标准管理方面

机场集团服务标准分为通用服务质量、旅客服务质量、货主服务质量、航司服务质量、管理支持体系五大板块。各单位要做好标准的细化、分解、落地、监测和考核评估；每年一季度对服务标准进行全面校对和评审，保持动态调整。

要将服务标准纳入部门指标进行监测，还要落实到作业文件中。以电话问询岗位“提供准确、及时的服务信息”为例，要将这条标准落实到电话问询的岗位职责中，还需要配置相应的支持资源，比如正确信息的获取机制、知识库的更新机制、培训机制、交接班机制、班组的质检机制、考核机制等。

（六）服务培训管理方面

在开展培训效果评估方面，评估内容应当至少包括：培训大纲是否合理；培训时长是否满足要求；培训教案是否适用；培训题库、典型案例库、知识库是否准确、更新及时；授课是否规范；培训存在

的不足和改进措施等。

要充分梳理不同培训对象，包括但不限于服务质量管理人员、服务质量监察员、一线业务员工、成熟员工和新员工，针对不同的培训对象开展更有针对性的培训。如针对服务质量管理人员，要重点对管理技能、规章制度等进行培训；针对一线业务员工，要重点对业务能力、沟通技巧、服务意识等进行培训。

三、服务体系整体运行实施路径

按照服务流程推进以及 PDCA 环，笔者尝试对服务体系整体运行路径进行探索，将服务体系运行划分为五个阶段。五个阶段、七大板块相辅相成，共同发挥体系的系统化、制度化、规范化效能。

（一）服务规划

服务规划主要为服务产品、服务标准、服务目标指标的制定。服务规划是否成功，依赖于需求识别是否准确。需求识别分为三个维度：一是宏观层，需要顺应民航行业发展趋势，落实民航局制定的各项要求；二是中观层，要承接公司发展战略、品牌定位和服务理念；三是微观层，即客户的需求识别。以旅客需求为例，需要做旅客画像，站在旅客角度开发服务产品、制定服务标准，改进服务流程。服务产品和服务标准制定之后，还需要考虑服务目标指标的制定，为后期目标指标考核提供依据。鉴于风险管理“测趋势、防风险”的作用，各单位还可以将风险管理预警的相关内容，作为制定服务产品或优化服务标准的依据。

（二）服务实施

服务实施主要是第一阶段制定的服务产品落地和服务标准的落实，也是机场向客户提供服务的过程。服务组织管理为服务实施提供了组织保障，通过落实不同层级的主体责任，将服务内容落实到各个不同的岗位职责中，保障服务的落地实施。

（三）过程监管

过程监管关注服务现状和服务目标指标的对比，当发现结果和目标存在偏差时，要及时纠偏。过程监管涵盖监督检查、满意度测评、客户意见等三位一体评价机制。通过过程监管，为考核激励和改进提升，提供依据。

（四）考核激励

考核激励既包括对第一个阶段制定的目标指标的考核，也包括对体系运行整体情况的考核。考核既有日常的监督考核，也有月度、年度考核，还有对体系的整体运行情况的动态评估。通过考核和动态评估，及时发现并解决问题，实现闭环管理。

（五）改进提升

服务体系是一个动态的、螺旋式上升的过程，需要民航实体针对核心问题，进行持续攻坚和改进。同时要通过服务培训，让工作人员掌握规章制度要求和服务技能；贯彻服务文化，将服务理念根植在工作人员心中，形成服务保障的内在持续动力。

服务体系的建成仅是第一步，其真正的价值在于高效运行与持续优化。唯有将体系要求全面融入机场运营的全流程、各环节，转化为常态化、可衡量、能迭代的管理行为，方能使其真正落地生根、发挥实效。这不仅是提升旅客获得感、增加民航实体行业竞争力、确保民航高质量发展的必由之路，更是响应国家《质量强国建设纲要》战略要求，将顶层设计转化为行业实践的关键举措。