绩效管理对员工晋升与激励机制影响的实证研究

引言

面对日益激烈的人才竞争环境，构建科学有效的人才管理模式，发挥员工个人成长与组织目标达成的协同效应；利用绩效管理串联起员工的工作结果与企业组织目标之间的纽带作用，在实现绩效结果能够评价员工职位升降的基础上构建起能够衔接岗位与能力需求的职业发展通道和激励约束相结合的多元岗位动态激励模式。传统绩效管理主要在于后评价，并起到一定的奖惩作用。

一、绩效管理的理论基础与组织功能

1.1 绩效管理的内涵与核心环节

所谓绩效管理，是指企业通过对员工工作目标设定、工作过程监督、行为评估及结果回馈等管理工作，使组织目标和员工个人发展相统一的一种管理活动，绩效管理的主要功能包括：目标设定、绩效考核、评估反馈以及绩效改进，目标设定主要是设定相对应的工作职责，对应的指标要量化、可操作性强，可以衡量。绩效评估时需要坚持公平、可比、及时的原则；绩效反馈是员工的继续学习、改进阶段，反馈的内容如果得不到员工认可会影响绩效结果的接受度及可转化性。

1.2 绩效管理对员工晋升的支持作用

绩效考评结果是员工晋升考核的基础和参考之一，可以客观反映员工的胜任力及发展潜力，性能良好的员工一般认为能够更快融入岗位，为组织做出更大的贡献。同时通过对绩效数据进行归类、统计和结构化处理来预测员工的晋升的可能性并确定具有较大发展潜力的高潜人才，为企业制订不同类别培养计划提供重要依据。

1.3 绩效考核与激励机制的协同关系

绩效管理既是激励机制的前提又是激励方向的重要指引，高效的绩效考评能够建立起员工努力工作和收获报酬之间对应关系，更好地发挥绩效激励行为指向性的功能。用绩效分等、绩效分值不同拉开差距、绩效考核周期长短有所不同来引导员工注重目标达成以及自我能力提升。

二、绩效管理对晋升与激励影响的实证分析

2.1 研究设计与调查方法

针对绩效管理对员工晋升与激励的效果进行研究，设计了包含绩效目标是否明确、考核是否公平公正、反馈是否及时到位、晋升机会是否公平、激励满意度等内容的问卷，调查对象主要来自于制造、互联网、金融、服务等领域在岗的职工，共收回有效问卷 486 份，利用 SPSS 工具进行描述统计、相关分析以及回归分析，检验变量间的关系及因果关系和影响程度。

2.2 数据分析结果

绩效目标越明确，员工的晋升预期就越强，两者呈正相关(r=0.63,p<0.01) ；绩效反馈越及时，员工的激励满意度越高，二者呈正相关(r=0.58,p<0.01) 。此外，多元回归结果显示：绩效评价的公正性和透明度与员工的晋升满意度正相关 (β=0.47,p<0.001) )；绩效激励的差异性与员工的行为积极性成正比 (β=0.39,p<0.01) 。

2.3 实证结果的管理启示

结果发现，质量高的绩效管理可以提高员工对晋升公平和激励制度的认识；绩效目标越具体，员工对自己组织的期望越认同；及时反馈信息，能够更好的指导员工的行为改进。激励要与真实的绩效挂钩，建立绩效导向的薪酬体系，避免出现激励机制“空转”的情况。晋升过程应当重视绩效考核的结果权重，在晋升流程中保证晋升过程是透明、公平的，并能够被追责。

2.4 差别化绩效管理模式与激励效果的关系分析

绩效管理制度的构建决定了激励作用实现的效果好坏，不同的管理模式对激励目标达成影响程度有较大差异。目标导向型的绩效管理重视个人绩效和组织目标一致性的匹配，通过目标任务达成度确定激励的程度及资源投入的多少，能够起到鞭策员工做好本职工作，同时又能给员工一定的压力、紧迫感以及责任感。而能力导向型的绩效管理重在发掘人的潜能、人才的评价，并非唯标准论英雄，重视行为的过程、重视成长的空间，以人才的长期发展、梯队人才培养为目的。在具体的实践中单一导向很难使员工产生较高的积极性，混合型的绩效管理也越发得到了应用和推广。

三、绩效驱动型晋升与激励机制优化策略

3.1 要使绩效和晋升有对接关系

将绩效的结果直接嵌入到人才的发展体系中去，并以绩效的数据为驱动，建立一个基于绩效的晋升标准。基于绩效、能力和潜力三个维度的“绩效—能力—潜力”的人才发展三维模型。根据员工多年来的绩效和行为进行晋升通道的建设，不再以工作年限来进行晋升考核，而是注重员工绩效的连续性和问题解决的能力，让绩效成为员工晋升的主要判断标准和行为上的激励。

3.2 健全绩效反馈机制有利于提高行为改正效果

绩效反馈作为评价和激励的联结纽带，应当把绩效反馈纳入定期的沟通渠道中，聚焦于过程表现及改进意见，并通过闭环管理形成绩效反馈机制；在开展员工与主管的多向互评工作的同时注重员工的自评工作，充分调动员工的积极性与认可度；利用数字化平台，让员工可以看到自己的数据，并将其呈现在屏幕上，并了解到自己的行为与绩效背后的关系。

3.3 实行绩效激励工具和绩效结果的精准对接

绩效奖励应当基于绩效层级差距来设立，充分使价值贡献和收益相匹配，对于绩效优秀者给予优先配置薪酬、培训资源以及工作项目的名额，企业可以尝试多种组合方式的激励手段，也可以采用短平快的方式，既可以满足员工的即时诉求，又能解决他们未来的长远问题；也可以针对不同的绩效层级人员实施差别化的激励方式，彻底摒弃平均主义思想，从而强化激励导向作用。

3.4 打造绩效文化，提升员工的目标认同感

绩效管理不是单纯的管理手段，也是企业文化的一部分，需要日常的加强目标意识，让员工明白组织对自己的要求是什么，在实践中做到用高管带头做表率，典型引路说事理，反复宣讲讲目标，使绩效理念入心入脑，同时发动和引导广大职工主动定下个人成长的小目标，把这个小目标跟绩效挂起来，让大家认识到只有干好了一切大目标小目标才能真正达成。

结束语

绩效管理是人力资源管理的重要机制，承担了员工晋升、激励的作用。通过对部分企业在落实绩效管理工作后情况的研究证明，具有结构性的设计、公平性评价和有效反馈机制的绩效管理，将会使员工感觉到晋升更公平，同时也会感到自己的激励得到了有效的实现。因此企业应该建构起绩效为本的管理制度，把绩效作为晋升的依据和激励的手段，进而提高组织运行效能与员工自身的发展动力。

参考文献

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