高职院校固定资产管理与财务核算协同融合的路径优化

引言

本研究聚焦于“路径优化”，旨在深入探讨如何构建资产管理与财务核算协同融合的实施框架。其价值在于，在理论层面，企业管理中成熟的“业财融合”理念引入高职院校场域，进行适应性创新拓展，丰富教育领域资产管理理论的内涵；在实践层面，通过剖析协同困境的深层成因，从制度、流程、技术、人才四个维度提出具有可操作性的整合路径，为高职院校提供一套系统的行动指南，从而助力其在新时期高质量发展中赢得竞争优势。

一、高职院校固定资产管理与财务核算的现状分析

（一）固定资产管理现状

当前，高职院校的固定资 的粗放式特征，其管理重心仍停滞在资产前期的采购入 命周期管理则相对薄弱。多数院校虽设立了专门的资 实际中，管理效能未能完全释放。资产台账的建立 卡”与“物”的对应关系时常发生偏差。各二 动申报资产变动、维护资产状态的积极性，使得资 条块分割的管理模式造成了资产流动性不足， 一些部门资 最终导致资源的错配浪费，资产的整体使用效益没能达到理想水平。

（二）财务核算现状

在财务核算层面，高职院校的财务部门对固定资产的核算工作主要遵循传统的事业单位会计制度，其聚焦于资产的价值形态管理与预算资金支出的合规性控制。核算行为表现出强烈的“事后性”与“票据化”倾向，即财务核算的启动通常依赖于采购发票、资产验收单等纸质凭证，工作内容侧重于对已发生的经济事项进行账务记录。财务部门根据发票金额确认资产原值，依据统一的折旧政策按月计提折旧，从而在总账与分类明细账中反映资产的账面价值。财务数据与资产管理部门的实物数据自成体系、相互独立，两者之间缺少自动化的数据交换通道，信息传递往往依赖人工报送，时效性差，在频繁的传递中增加了数据出错的风险，为最终的账实不符埋下了伏笔。

（三）存在的主要问题

上述管理与核算分离的现状，直接催生了一系列亟待解决的尖锐问题，其主要表现为“账、卡、物”三者间的严重不符。财务部门的资产总账金额与资产管理部门的实物台账总额长期对不上，财务明细账中的资产信息与实物资产上的卡片信息不一致，甚至出现早已报废处置的资产依然挂在财务账上计提折旧的荒唐情况，导致会计报表无法真实地反映学校的“家底”。究其根源，在于两个系统间形成了坚固的“信息孤岛”，业务流、价值流与信息流被人为割裂，从资产申购、验收、入库到后期的调拨、报废，管理业务流与财务价值流在时间上不同步、在标准上不统一，信息传递存在显著的滞后。整个管理过程呈现出“碎片化”特征，财务核算无法对资产预算编制、采购论证等前端环节施加有效影响，更难以实现对资产使用效益进行精准的成本分析与绩效评价，其控制职能被极大弱化，严重制约了高职院校现代化治理能力的提升与内涵式发展的进程。

二、协同融合的必要性

（一）提升资源配置效率

高职院校的办学经费相对紧张， 资都应力 效益，然而管理与核算的脱节却造成了严重的资源浪费， 从经济角度对资产进行效益评估，导致大量陈旧、低效、 也无法掌握资产的实时使用状态，在编制预算和审核 进行简单的合规性审查，无法从全局角度判断其必要性， 价值信息与实物信息于一体的全景式管理视图，使决策 及使用效率，从而使有限的经费优先投入到教学科研最急需、最 投入产出比，实现从“花了算”到“算着花”的集约化转变。

（二）强化风险管控能力

构建协同融合的管理体系是高职院校强化内部控制和风险管控能力的必然要求。在现有模式下，资产的全生命周期被人为割裂成多个段落式管理环节，环节之间的衔接依靠人工核对，不仅效率低下，也留下了巨大的管理漏洞。资产被挪用、流失，甚至被盗用时，管理部门与财务部门因信息不对称而无法第一时间察觉；资产报废处置环节如果缺少财务部门的同步监督，极易出现违规操作，导致国有资产流失。协同融合通过流程再造与系统互联，内部控制规则嵌入到每一个管理节点，形成一道坚不可摧的风险防火墙，任何一笔资产的变动，无论是位置移动、状态变更还是价值调整，都必须在统一的平台上经过既定的审批流程，实时、同步地触发财务账目的相应更新，保证业务流与价值流始终锁步同行。

（三）支撑学校战略发展

在职业教育迈向高质量发展的新阶段，学校在申报高水平专业群、实训基地、重大科研项目以及迎接各类教学评估时，都要向外界全面地展示其资源保障能力。如果提供的资产数据自相矛盾、价值不清、状态不明，会损害学校的公信力，可能错失发展机遇，协同融合所产出的资产数据，也成为了支撑学校科学决策的强大依据。管理层人员可以基于动态的资产数据盘活存量、优化增量，制定出更富前瞻性的专业建设方案；在面对评估考核时，能迅速生成权威准确的资产报告，充分展现学校的资源管理水平。因此，推动协同融合是提升学校治理能力现代化、增强核心竞争力的战略支点，是为学校实现跨越式发展提供物质保障和数据支撑的战略性工程。

（四）契合教育信息化发展趋势

在数字经济时代，推动固定资 全契合国家大力发展教育信息化的宏观趋势，孤立的信息系统 成的桎梏。未来的智慧校园必然是一个数据高效流动、 为重要的基础数据，必须率先打破壁垒，实现互联互 大数据等先进技术，可以实现对资产的自动识别、 工录入中解放出来，实现自动化、智能化处理。 园的数字化转型先行探路、积累经验，是为构建智慧教 、迈向智能化管理的远见卓识。

三、固定资产管理与财务核算协同融合的路径优化

（一）制度建设层面

制度是行动的准则保障，实现固定资产管理与财务核算的协同融合，首要任务在于打破旧有制度的壁垒，进行顶层的一体化设计，必须成立由校级领导直接负责、财务部门、资产管理部门、审计部门及主要资产使用单位共同参与的资产管理委员会，从组织架构上确保协同管理的执行力。该委员会的职能是制定一部统揽全局的《固定资产协同管理办法》，彻底改变以往财务与资产制度“各说各话”的局面，这部根本大法应强制统一资产分类编码、折旧年限、计价标准、入账时间节点以及报废处置流程等一系列标准，明确界定从采购论证、验收入库到报废销账全过程中，各个环节上业务部门、资产管理部门与财务部门的权责边界。同时，要建立刚性的资产管理与预算管理、采购管理、绩效管理“三挂钩”机制，资产存量、使用效率作为编制新增资产预算的依据，各部门的资产管理成效纳入其年度绩效考核体系，从而通过制度的刚性约束力，从根本上扭转“重购轻管”的倾向，为协同融合提供有力的制度框架。

（二）流程优化层面

在统一制度的指引下，必须对原有割裂的管理流程进行彻底的再造优化，构建一个贯穿资产全生命周期的“业务－财务”一体化闭环流程。当一项资产采购到位后，资产管理部门、使用部门与财务部门必须共同参与现场验收，验收合格并粘贴带有唯一识别码的资产标签那一刻，即成为业务与财务协同的触发点。资产管理部门据此在实物子系统中完成入库、生成卡片；几乎同时，财务人员根据采购合同、发票及同步共享的验收单与资产卡片信息，在财务子系统中一键生成会计凭证，确认资产原值，此后资产的任何变动，如调拨、维修、退出，都必须由资产管理部门在系统中发起标准化流程申请，该申请自动推送至财务部门进行合规性与价值审核，审批通过后，财务账目由系统后台自动同步更新。

（三）信息融合层面

必须下决心推动现有的资产管理系统与财务核算系统进行深度整合，或直接新建一个统一的“资产与财务一体化管理平台”，彻底铲除“信息孤岛”。平台核心是建立一个全校共享的、标准统一的资产主数据库，确保所有数据“一源多用”，为所有业务部门提供唯一可信的数据来源。通过开发系统接口或采用新一代云原生架构，实现两个系统间数据的双向实时同步，资产新增、变动、处置信息自动生成财务凭证，财务支付的资金信息反过来也能触发资产采购流程的启动。此外应积极引入物联网技术，为重要资产配备 RFID 电子标签，利用手持读写器实现资产的快速盘点、远程识别与动态监控，盘点数据自动回传至平台与财务账目进行比对。高度融合的信息平台最终发展成一个决策支持平台，通过内置的数据分析模型，为管理层提供资产效益分析、成本构成分析、更新换代预测等深度价值信息，驱动管理决策从“经验化”走向“数字化”“智能化”。

（四）人才保障层面

再完美的制度、流程和系统， 最终都要 此打 支既懂业务又熟悉财务的复合型人才队伍 是阻碍协同的最大软肋，必须实施 请财务专家为资产管理人验室和实训基地，了解资产的实际 会计”专门岗位，作为衔接两 产价值报告等，确保协同工作 种精细管理的资产文化，让每一位教职 产数据的真实性。

四、对策建议

（一）加强顶层设计，推动学校层面的统一部署

实现固定资产管理与财务核 程，必须依靠强有力的高位推动，学校决 把这项工作纳入学 的校领导亲自挂帅的专项工作领 息化建设等所有部门的负责人， 职责是进行全局性的战略谋划， 改革的愿景目标、核心原则、 准、 业务流程与管理规范， 办机制，定期研判解决推进过 透部门壁垒，落到实处，从而形成全校上下思想统 7

（二）分步实施信息化融合，循序渐进降低成本风险

建议信息化建设划分为清晰的阶段性目标，第一阶段以实现“互联互通”为重点，不必急于更换现有系统，而是通过开发数据交换接口、建立中间数据库等方式，优先解决资产管理系统与财务核算系统之间的数据共享问题，例如实现新增资产信息同步生成财务凭证、资产折旧数据自动回传等，以最小的成本和最快的速度打通业务数据链，让各部门尽早享受到协同带来的效率提升，增强改革信心。第二阶段在数据互通的基础上，逐步推进“流程联动”，利用工作流引擎技术，跨部门的资产调拨、报废审批等流程在线上进行固化，实现跨系统、跨部门的电子化审批作业。第三阶段，在前期取得成效后，再综合考虑智慧校园的整体架构，规划建设新一代一体化的资产与财务综合管理平台，最终实现从“对接”到“融合”的终极目标。总之，渐进式路径可以有效控制初期投入成本，也保证了业务操作的平稳过渡，允许学校在过程中不断优化方案，保证了信息化建设的成功率。

（三）构建校企合作机制，引入社会专业力量支持

高职院校普遍存在专业信息技术力量相对薄弱、高水平复合型管理人才短缺的现实情况，因此打开校门，积极构建校企合作机制，主动引入外部成熟的专业化社会力量提供支持，是一条高效且可行的捷径。学校可以与在财务共享、资产管理信息化解决方案领域拥有丰富经验和成功案例的优质企业、软件厂商或专业咨询机构建立长期战略合作关系。通过“引智合作”，聘请机构的专家担任顾问，直接参与学校的前期规划、方案设计与论证工作，借助其跨行业、跨院校的专业知识，帮助院校设计出更具先进性、前瞻性和实用性的融合路径。通过“技术服务外包”模式，系统接口开发、平台升级维护、数据清洗与迁移等专业性极强的技术任务委托可以给专业团队执行，从而弥补自身技术团队的能力短板，保障项目建设的质量。此外可以与合作企业共建人才培训基地，将其最新的业财融合实践案例、管理理念和操作技能通过定制化培训课程引入校园，快速提升现有管理队伍的实操能力。

结语

在职业教育迈向高质量发展 大背景下，高职院校的内部治理经历着从“规模扩张” 重要物质载体，其管理效能直接关乎现代化治理体系 岛等问题，是传统粗放式管理模式与新时代精细化治 理与财务核算的协同融合，已然成为一项涉及管理理念 系统性工程。其既是对高职院校治理能力的一次严峻考验，也是高职院校迈向智能化发展的重要机遇。

参考文献：

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