企业财务共享中心向价值创造中心转型的路径研究

一、引言​

在当前复杂的市场环境下，企业面临成本控制、风险防范和可持续发展等多重压力，市场竞争激烈，企业需在产品、服务和内部管理上占据优势。财务管理作为核心环节，其作用不断被重新定义，以往企业主要要求准确核算与及时报告，如今更期待财务在战略支持、资源配置和价值创造等方面发挥更大作用。

财务共享中心作为重要模式，过去凭借流程标准化、核算集中化等特点，在提高财务效率、降低成本方面成效显著。但随着内外部环境变化，其局限性逐渐显现，传统财务共享中心侧重交易处理和流程规范，在提供前瞻性财务分析、助力战略决策等价值创造方面表现不足。因此，其难以适应新市场形势下企业发展需求，向价值创造中心转型的呼声日益高涨。

二、企业财务共享中心向价值创造中心转型的内在逻辑与必要性

（一）转型的内在逻辑

财务共享中心发展历经核算型和流程型阶段。核算型阶段集中企业各分支机构财务核算工作，实现标准化和规范化，解决财务数据不统一、核算效率低等问题；流程型阶段重点转向优化和整合财务流程，提高效率和质量，降低成本。

随着企业规模扩大和市场竞争加剧，企业对财务价值创造作用更重视，财务职能向战略支撑、价值管理延伸。财务共享中心需顺应此规律，从流程型向价值创造型迈进。同时，从企业整体发展看，其转型能更好整合财务资源，满足资源配置和管理效率要求。

（二）转型的必要性

适应企业战略发展的需要：企业战略实现需各部门协同，财务支持至关重要。制定、实施和评估战略时，需精准财务分析数据、风险预警和专业建议。传统财务共享中心功能有限，价值创造中心能深度挖掘分析财务数据，为企业战略提供全面精准支持，确保战略顺利实现，因此转型是必然要求。

应对市场竞争的必然选择：激烈市场竞争中，企业需提升盈利能力和竞争力，挖掘价值增长点、降低成本是重要途径。传统财务共享中心在挖掘价值增长点和提升效益方面能力有限，价值创造中心能结合财务与业务，综合分析数据，提供增收降本方案，科学评估管理投融资活动，提升整体效益，所以转型能增强企业竞争力。

提升财务管理水平的关键举措：传统财务共享中心多是重复性事务工作，财务人员精力消耗于此，难以参与财务管理和价值创造，导致管理水平难提升。财务共享中心向价值创造中心转型，可重新定位分配财务工作，用自动化、智能化处理事务工作，让财务人员从事高附加值工作，优化资源配置，提高管理精细化和专业化水平，推动财务管理向更高层次发展。 ​

三、企业财务共享中心向价值创造中心转型面临的主要问题​

（一）理念层面

部分企业长期发展中对财务共享中心形成固有认知，将其定位为单纯核算和成本控制部门，缺乏对其价值创造理念的深刻认识，未意识到潜在作用。理念偏差使企业制定战略规划时未纳入其价值创造功能，导致转型缺乏战略指引和方向，也影响管理层和财务人员重视与参与度，使转型动力不足、难以推进。

（二）流程层面

现有财务共享中心业务流程多在建立初期依核算需求设计，较为固化，缺乏灵活性与适应性。流程围绕核算环节，衔接为满足核算完整性而非提高效率和价值创造能力，导致协同性不足。此外，传统财务共享中心与业务部门对接不紧密，财务与业务流程割裂，难以及时提供财务支持，制约其价值创造能力发挥。

（三）技术层面

一些企业建设财务共享中心引入信息化技术，一定程度提高了财务工作效率，但技术应用深度和广度不足，多用于数据记录和简单处理，未充分发挥数据分析、流程优化等作用。先进技术在财务共享中心应用处于初级阶段，因缺乏深入研究和融合应用，无法深度分析挖掘数据，难以释放数据价值，无法为企业价值创造提供有力技术支撑。

（四）人才层面

当前财务共享中心工作人员知识结构和能力素质多与传统财务工作匹配，缺乏复合型人才。转型过程中需要财务人员具备综合能力，现有人员难以满足需求，人才短缺制约转型。同时，企业在人才培养和引进方面缺乏系统性规划，加剧人才问题。

（五）机制层面

完善机制是财务共享中心向价值创造中心转型的重要支撑，但许多企业存在明显不足。价值创造评价机制方面，未建立科学合理评价指标体系，指标单一，未涵盖战略支持等内容。激励机制方面，缺乏科学评价依据，激励措施与价值创造关联性不强，难以调动员工积极性和主动性，影响转型效果和质量。 ​

四、企业财务共享中心向价值创造中心转型的路径​

（一）理念重塑：树立价值创造导向的财务管理理念​

强化价值创造意识：企业管理层理念和意识对企业发展与工作开展有重要引领作用。要强化此意识，企业管理层需转变观念，认识财务共享中心向价值创造中心转型的重要性与紧迫性，将价值创造理念纳入管理思想。在此基础上，通过内部培训、宣传等向财务共享中心全体员工传递价值创造理念与意义。可定期组织专题培训，邀请专家讲解相关理论与案例；利用宣传栏、公众号等宣传理念及目标规划。让员工理解价值创造既是企业需求，也是自身职业发展需要，将其融入日常工作，形成主动为企业创造价值的意识。

明确价值创造定位：企业战略目标是发展灯塔，财务共享中心定位须与企业战略目标契合。要结合企业长短期目标，分析其在实现目标中能发挥的作用，明确其在价值创造中的角色与职责。将其定位为企业战略支持者，要为战略制定提供财务数据支持与分析，为实施提供资源保障与风险预警；定位为业务发展伙伴，需深入了解业务部门需求，紧密合作并提供财务支持与解决方案；定位为价值增长推动者，要通过财务分析管理发现增长机会，提出提效建议与措施。明确的定位能为转型指明方向，确保与企业整体发展协调。

（二）流程优化：构建业财融合的价值创造流程体系​

梳理现有业务流程：全面细致梳理财务共享中心现有业务流程是流程优化基础。组织专业团队按核算、报销、资金管理、预算管理等财务工作环节，逐一排查分析现有流程。记录各流程步骤、涉及人员、所需时间及存在问题，重点识别不适应价值创造需求的环节，如繁琐、重复且贡献不大的审批环节，信息传递不及时致效率低下的环节等。深入分析这些环节存在原因及对价值创造的影响，制定针对性优化方案，简化审批流程、合并相似工作环节、消除瓶颈，提高流程顺畅性和效率，为价值创造奠定基础。

推动业财流程融合：业财流程融合是财务共享中心价值创造的关键。打破财务与业务壁垒，建立常态化沟通机制，定期召开沟通会议，让财务人员了解业务进展、计划和需求，让业务人员了解财务政策和要求，同时建立沟通群、对接专员等专门沟通渠道，方便日常交流。将财务流程嵌入业务流程关键节点是实现业财融合重要举措，在业务立项、采购、生产、销售等环节融入财务审核、预算控制、成本核算等流程，如立项阶段进行财务分析评估，采购环节进行资金支付审核，实现业务与财务数据实时共享和联动分析，为业务决策提供财务支持，提高企业价值创造能力。

（三）技术赋能：依托数字化技术提升价值创造能力​

加强数据平台建设：数据是价值创造基础，构建统一高效数据管理平台是挖掘数据价值前提。整合企业内外部各类数据资源，打破数据孤岛，实现集中存储。存储时建立统一数据标准规范，明确数据格式、定义、分类等，确保一致性和准确性。同时，对原始数据标准化处理，清洗、转换和整合，去除冗余和错误数据，提高质量。建立高效数据流转机制，保障数据在企业各部门快速准确传递共享，让财务和业务人员及时获取所需数据。通过建设数据平台，为财务共享中心价值创造提供坚实基础。

深化先进技术应用：先进技术是提升财务共享中心价值创造能力重要手段。积极引入人工智能、大数据、云计算等技术并与财务工作深度融合。如利用人工智能开发智能核算系统，实现自动化核算，提高效率和准确性；用大数据分析技术全面分析企业财务和业务数据，挖掘关联和规律，提供精准财务洞察。开发财务分析和风险预警模型，通过分析历史数据和判断市场环境，预测企业财务状况和风险，为决策提供科学依据。利用云计算搭建财务云平台，实现数据实时共享和远程处理，提高财务工作灵活性和效率。通过深化技术应用，提升财务共享中心价值创造精准性和效率。 ​

（四）人才培育：打造复合型价值创造人才队伍​

完善人才培养体系：根据财务共享中心向价值创造中心转型对人才的需求，制定针对性的人才培养计划。明确不同岗位、不同层级的财务人员需要具备的知识和技能，设置相应的培训课程和培养目标。对于基础财务人员，重点加强战略财务、业务财务等方面的知识培训，让他们了解企业的战略和业务，拓宽视野；对于骨干财务人员，着重培养数据分析能力和管理能力，让他们能够运用数据分析工具解决实际问题，具备一定的团队管理能力。​

培训方式要多样化，除了传统的课堂讲授外，还可以采用案例分析、小组讨论、实践操作等方式让培训内容更易被接受和掌握。同时，建立培训效果评估机制，定期对培训效果进行考核和反馈，根据评估结果及时调整培训计划和内容，确保培训的针对性和有效性。通过持续的培训，不断提升财务人员的综合素养和专业能力，满足转型对人才的需求。​

优化人才结构：仅仅依靠内部培养难以在短期内满足转型对复合型人才的需求，因此需要通过外部招聘等方式引进相关人才。明确招聘标准，重点招聘具备战略思维、数据分析能力以及业务洞察力的复合型人才，如具有金融、数据分析、企业管理等相关专业背景，且有一定财务工作经验的人员。​

在招聘过程中，要注重对候选人实际能力的考察，通过笔试、面试、实践操作等多种方式，全面了解候选人的专业知识、技能水平和综合素质。引进人才后，要合理安排其岗位，充分发挥其优势和特长。同时，加强内部培养人才与外部引进人才的融合，通过团队合作、经验交流等方式，促进人才之间的知识共享和能力互补，优化财务共享中心的整体人才结构，为价值创造提供坚实的人才支撑。​

（五）机制保障：建立健全价值创造激励与评价机制​

建立价值创造评价机制：构建科学合理的价值创造评价指标体系是建立价值创造评价机制的核心。评价指标应全面、系统，涵盖战略支持、成本降低、风险控制、效益提升等多个维度。在战略支持方面，可以设置战略目标达成贡献率、战略决策支持有效性等指标；在成本降低方面，可设置成本节约率、资源利用效率等指标；在风险控制方面，可设置风险预警准确率、风险损失降低率等指标；在效益提升方面，可设置营收增长率、利润增长率等指标。​

在确定评价指标后，要明确各指标的权重和评价标准，确保评价结果的客观性和公正性。评价方式应采用定量与定性相结合的方法，对于能够量化的指标，如成本节约率、营收增长率等，通过数据进行量化评价；对于难以量化的指标，如战略决策支持有效性等，通过专家评估、部门反馈等方式进行定性评价。定期对财务共享中心的价值创造成果进行评价，并将评价结果及时反馈给相关部门和人员，为后续的工作改进和激励机制的实施提供依据。​

完善激励机制：激励机制的完善要以价值创造评价结果为依据，建立与价值创造挂钩的激励制度。将评价结果与员工的薪酬、晋升、奖励等挂钩，对于在价值创造中表现突出的员工和团队给予相应的奖励，如提高薪酬待遇、优先晋升、颁发荣誉证书等；对于表现不佳的员工和团队，进行适当的惩戒或督促其改进。​

激励方式要多样化，除了物质激励外，还要注重精神激励和发展激励。精神激励可以通过公开表彰、授予荣誉称号等方式，满足员工的成就感和荣誉感；发展激励可以为员工提供培训、进修、岗位轮换等机会，帮助员工提升自身能力，实现职业发展。通过多元化的激励方式，充分调动员工的工作积极性和创造性，激发员工参与价值创造的热情，推动财务共享中心向价值创造中心顺利转型。

五、结语​

随着数字技术创新和企业管理模式变革，财务共享中心向价值创造中心转型面临新机遇与挑战。未来研究可从以下方面深化：一是结合具体行业或企业特点研究。不同行业企业业务模式、财务管理需求有差异，转型路径也不同。后续研究可选取特定对象，分析转型需求与难点，提出针对性策略，增强实践指导性。二是关注新兴技术在转型中的应用效果。人工智能、区块链等新兴技术在财务管理领域应用前景广。未来可研究其在转型中的应用场景与效果，分析对价值创造的影响，为企业提供前沿参考，同时探索应对技术应用风险，确保服务于价值创造。三是加强对转型效果的长期跟踪和评估研究。财务共享中心转型是长期过程，效果显现需时间。后续研究可对转型企业长期跟踪，评估效果，总结经验教训，为其他企业提供借鉴。通过持续研究完善转型理论与实践体系，推动企业财务管理水平提升。

参考文献：

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作者简介：陈世杰（1991.8）男，汉族，湖南耒阳，研究生，经济师，企业财务共享中心，从事资金管理、资金结算工作