集团化幼儿园办学顶层设计中的五组辩证关系

〔摘要〕现代化教育和集团化幼儿园所追求的价值观，需要把握好发展中的辩证关系。主要是处理好团队建设中的园所愿景与个人愿景的关系，园务管理中的积极有为和科学无为的关系，管理策略中的宏观规划与精细实践的关系，课程建设中的集团共性与分园个性的关系，人际关系中的以师为本与以生为本的关系。对发展中的矛盾，要作辩证考虑，优化方法，方可达到最佳管理境界。

〔关键词〕幼儿园；集团化管理；发展与辩证

现代化教育对幼儿园的办学要求，不仅是硬件上的“高颜值”，而且是软件上的“高品质”。因此，做好高品质的顶层设计，已成为幼儿园建设的一项首要任务，尤其对集团化优质幼儿园而言，是先进理念驱动下的自上而下的“系统谋划”和“发展蓝图”，包含文化基因的探寻、办学理念的提炼、发展愿景的确定、育人目标的构建、办学特色的创建等，重点是校园文化、育人环境、园本课程、教师团队、保教方式等的整合、预设、生成、互动过程中所形成的共同价值观。

而做好顶层设计，规划幼儿园发展，是园长最重要的岗位专业职责。园长不仅要有较高的教育理论素养，还要了解幼儿园的办学历史和现实条件，洞悉现代教育发展要求及趋势，把握经济社会发展对教育的要求等。为此，园长在幼儿园发展的顶层设计中，要注意把握好五组辩证关系。

一、团队：园所愿景与个人愿景的关系

团队建设的第一步，也是最重要的一步，就是努力让所有成员达成一致的共识和愿景，并尊重教师的个人愿景。

1.对园所愿景的共识

共同愿景，是社会组织凝聚人心、推进发展的力量之源和活力之源。设置共同愿景的目的就在于通过形象化地表达和传递组织行动的终极目标、基本价值观、行为范式等要求，使组织中的每个人清晰地理解各自职责，最大化地贡献自己价值。高品质的共同愿景，可使人“置身其中”，得到巨大的精神鼓舞和明确的行动指引，产生教育行动者所信奉与秉持的教育理念、社会文化观与职业精神。

基于对儿童观、教师观、教育观以及基于园所发展过程而形成的幼儿园文化等，宝韵幼教集团提出了“筑和美文化”“做和美教育”“育和美儿童”“成和美教师”的共识与愿景，这对于增强与加深教师对幼儿园的情感、培养“志同道合”的教师团队、形成强有力的集体战斗力等，具有非常重要的作用与十分显著的成效。人们常说，“言为心声，行为心表”，真正的行动力量来自人的内心，只有内心认可、认同，才有可能形成自觉和主动，才有可能产生持续的动力以支持其行为。

2.对个人愿景的尊重

在尊重教育规律基础上，通过尊崇个人愿景以推进园所愿景，是和美校园管理的有效措施之一。园所愿景是个人愿景的汇集，而个人愿景则是园所愿景的行动能量和持久生命力。因此，要建立团队的共同愿景，必须持续不断地鼓励和指引团队成员发展自己的个人愿景，让每一个人发现自身的能量，尽自己的全力，做最好的自己。

例如苏老师的个人愿景是能有许多人满足他“好为人师”的愿望，赵老师的个人愿景是能得到专家级师傅的指导并尽快发表论文，补己短板实现职称晋级的愿望，叶老师的个人愿望是能否有个创意美工坊发挥她美术专业的特长，张老师的个人愿景是能得到与王老师搭班共事，工作起来更默契更有成就感。作为园长，在不明显违反原则导致不公的前提下，就要尽量创造条件，予以满足，这样才能让这些教师更愿意为了集体的共同愿景而努力。

3.对两类愿景的融合

共同愿景与具体的个人愿景相互作用，达到“我的愿景”与“我们的愿景”、“要我发展”与“我要发展”相统一的境界，才能产生更持久的动力。

例如我们通过“1369培养计划”，明确提出教师职业生涯的四期（新手教师——潜能教师——骨干教师—引领教师）规划工程，其中比如“新手教师”，要求能“过四关”使自己的专业发展初见成效、“潜能教师”，要“创四个特色”使自己自找准定位有信心；让每位教师根据园所发展需求寻找自己的发展定位，又根据自己实际规划个人发展可能；再如我们盘点师情、尊重差异，用好不同特长、不同出身、不同个性的老师，做到不忽视任何一个骨干教师，不落下任何一个年轻教师；又如采用“任职不任资”的办法，鼓励教师竞争上岗并动态调整最合适的岗位，使他们充分感受到自己找到了最适合自身发展的职业舞台，从而实现个人与团队的共同发展，让幼儿园成为一个和乐共生的舞台。

二、管理：积极有为和科学无为的关系

“最好的管理，是让人感觉不到有人在管理”。这句话道出了管理的最高境界，也是道家“无为而治”自然法则的最高境界。良好的管理文化，就是要求管理者在“有为”与“无为”之间穿梭。

1.对有为之道的追求

园长是幼儿园发展的策划者、经营者、服务者和研究者，因此园长要“日理万机”，自觉、紧张、有力的去作为，放眼光掌握大方向，拿策略把握大原则。重点做好两件事：最大的事和最小的事。

首先园长要“识势”做大事，即园长应该提出幼儿园的办学理念、制定中长期发展规划，设计幼儿园的基本制度，为幼儿园的长远发展打下基础。

其次园长要“识市”做大事，即园长应学会用市场做事，学习企业的经营之道，如我们将海尔集团的“三只眼”理论引入全园的管理中，正确处理好教育效益、社会效益和经济效益三者之间的关系：2002年创办个性化、优质化的宝韵早教园，2003年开办开放性、国际化的双语国际班，2007年创办了艺术教育中心，2008年成立了华城分园， 12年19年共创办6个分园，使周边地区能共享我们的优质教育资源。这些不仅促进了事业、内涵的双发展，而且获得了教育效益、社会效益及经济效益的三丰收。幼儿园的课程获得浙江省精品课程，并先后出版《在艺术的摇篮中成长》《和美课程》《宝韵30年》凝聚着集体智慧的书籍。

再是园长要“识事”抓小事，从儿童终端、服务终端、典型细节、关键细节上，去观察和评估自己大事的落地情况，主动去抽查关键性小事或细节，然后以点带面，推动大事。例如从孩子的一碟饭菜看整个食堂，从孩子的一个眼神看整个师幼关系，从孩子与家长的一句对话看在园一日活动效果。

2.对无为之术的讲究

园长毕竟不是三头六臂之身，也不可能事必躬亲；教师也自有教师的为师之道，不喜欢园长事无巨细。所以，园长要秉持道家的“无为”思想，实行“君无为而臣有为”的管理方法。也就是说在用人上一定要高度信任，充分放权，做到“疑人不用，用人不疑”，最大限度地调动与发挥各级管理者和全体教职员工的主动性和创造性，而不是越俎代庖。

例如在建党100周年暨30年园庆音乐会中，集团总体把握音乐会“红心向党·和美童行”的主题和节目后，作曲、编排、指挥、舞美、场务等工作都由负责艺术的副园长去总导演，副园长召集艺术组长和各节目编排教师，定要求、定演员、定时间，充分发挥每一个人的力量，协调各个环节、各位老师，凭借集体智慧和众人力量，完美呈现了宝韵特色的音乐盛典。在这个过程中，充分共权、放权、赋权，为她们搭建了建功立业的舞台，激发了大家积极性。

3.对有为无为的取舍

无为而“管”，是“管”的艺术再现，有为而“理”，则是“理”的科学提升。作为园长，应在“理”上有所作为，正所谓“治校”也若“烹小鲜”，在幼儿园管理中怎样才能达到如“烹小鲜”的境界呢？答案主要是两个：管心与管事。

首先是“管心”，所谓“管心房”远比“管门房”重要，也就是说园长的管理重点是经营人心，同心才能同德，因此谈心、说心、表心、传心，共情、共意、共谊、共义，就成了园长工作策略的法宝。

其次是管事，管得少才能管得好，例如各类会议，应“抓两头，带中间”，即全园性的大型会议，园长必须参加，转观念、理思路、立规矩；基层的一些调研性、座谈性的会议，园长要尽可能多参加，入基层、亲员工、抓落实；而中间层面的会议，则尽量不参加、不干预，以避免干扰和影响中层干部的决策和安排。

三、策略：宏观规划与精细实践的关系

古人云：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。古人又讲：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。前者强调的是要有宏观意识、战略意识，后者强调的是要有微观意识、战术思维。人们做事创业，必须坚持宏观与微观的统一，以宏观统领微观，以微观支持宏观。因此，依托幼儿园中长期发展的宏观规划和依托改革创新的精细实践，成为提升管理质效的重要抓手，两者相辅相成，则相得益彰。

1.对宏观方向的把握

加强宏观谋划，首先要认清形势并与时俱进，正确把握方向和目标定位，以科学前瞻的办学思想统领各项工作，并以宏观规划对幼儿园的发展予以前瞻观察、深远预判与归纳整合。

宝韵幼儿园是差额拨款事业单位，实行财政核拨和差额自筹相结合办法，没有财政保障优势，因此，必须抛弃“等”“靠”“要”的思想，坚持“发展就是硬道理”的原则，用发展的观点确定事业发展规划和工作目标。如第一个十年规划是创办“全面+特色”音乐幼儿园的“迈小步、走稳路”策略，第二个十年规划是创建“多元化品牌”幼儿园的“跨大步、走快路”策略，如今第三个十年规划是创立“跨区集团园”的“跨越式、走新路”策略，目前已有“一总七分”办园规模，并实现了由“三特”（教师有特点、孩子有特长、园所有特色）向“三名”（名师、名园、名牌）提升的办学目标。

2.对精细实践的追求

内涵质量的提升必须树立精细化管理的理念。精细化管理要求园长和教师在教育教学管理实践中，力求避免粗放化行为，坚持以精细的手段，努力实现办学行为的科学化、高效化和特色化。

我们采用ISO9001质量管理体系，做到“凡事有准则、凡事有负责、凡事有程序、凡事有监督、凡事有改进”，使全园始终处于PDCA往返循复、螺旋上升的有效管理、精细管理过程中。还结合教育行政部门对教师的绩效考核，制定本集团工作绩效考核细则，通过多元激励机制并保持动态调整，充分体现“优质优酬”管理思想，鼓励教师向善、向美、向上，从而促进可持续发展。

3.对宏观微观的调控

宏观规划是激发创新更多管理精细点的有机集合，精细管理是保障宏观规划不断优化的实践要求。要不断提高幼儿园管理的效率和水平，就必须从两者的辩证关系入手，将宏观与精细、规划与实践紧密结合，共抓互利。

在尊重教育规律的基础上，通过“尊崇个性文化资源”的微观实践，以“加强课程文化建设”，是幼儿园“宏观规划”中打造特色文化的重要内容之一。作为一所音乐特色的幼儿园，园内充分体现了音乐艺术的鲜活特点及显性标识，如造型美观、线条流畅的钢琴般弧线形的外立面，紫藤下音符跳跃的创意休闲区，音乐室外的乐理趣味学园及班级活动室等标识，从宏观上充分展现了全园浓郁的音乐特色的物化环境；而从微观设计的“一廊、一场、一厅、一场、一区”呼应式环境，则放手让给教研组、年级组、班级，各自从风格定位、材料选购、具体呈现方式等几方面，自主落实，管理部门从经费上给予保证，时间上给予调剂，取得了令人满意的效果。

四、课程：集团共性与分园个性关系

课程建设是幼儿园的活化施工图。作为集团化幼儿园，又分布在全大市各县市区，必须讲究集团的共性，又必须尊重各分园因地制宜的个性，凸显“多元融合”与发展特色，并且既符合大部分幼儿身心发展的规律与特性，又能让不同个性的幼儿都能够成功。

1.对和美课程的共享

全集团紧跟教育发展大势，明确全域综合课程的观念，提出了以“和美儿童”为中心，以“求真、亲善、创美”为要素的培养目标，建构了“人与自我”“人与自然”“人与社会”三大板块的具体内容，形成了一些列有特色、有质量的园本课程。

和美课程，让幼儿在自由愉悦、充满美感的氛围中享受健康身心、多彩生活、有效学习、主动交往、自主游戏，并突出追求“以和为美、以美至和”价值：以美求真，培养幼儿热爱生活、学会生活；以美启智，培养幼儿科学思维、解决问题；以美养德，培养幼儿自信独立、美好心灵；以美陶情，培养幼儿审美素养、审美情操；以美健体，培养幼儿体态健美、阳光积极。实践成果通过集团展示会，阶段性推广，促进各分园课程建设走向高质量。

2.对个性课程的创新

各分园历史文化背景、周边资源、幼儿主体不同，因此各分园，绝不简单复制总园课程，而是崇尚“1+X”发展理念：倡导在借鉴中发展，在发展中创新，即每一所分园不仅有宝韵集团“和美教育”的共性，也有她们自己的个性，实现和而不同，各美其美。

例如荣安分园在“和美”旗下，实施了“四真四全四周”混龄模式：“四真”构想，让儿童“以真知真信，促真行真成”；“四全”架构，全混龄编班、全过程浸润、全要素融合和全时空扩展；“四周”策略，周知式的一人一案、周期式的项目共生、周边式的同龄拓学、周游式的混龄串联。再如高新分园，开发了绘本戏剧“三五特色”课程：缘由建立五类资源库，藉由情境式、主题式、项目式、剧场式、社团式五种模式，经由阅历、创编、排练、仿制、展演五个阶段。宁玥分园确立了“相和同润”生活课程：水花式的生活圈体验，雨滴式的主题馆活动，浪花式的畅游园游戏，环湖式的研学考察，感知生活真、传承品质善、认同文化美。

3.对共性个性的公约

集团各园区的整体发展评价（全面质量评价+园区特色建设评价）、班级发展评价（全面工作+特色工作）、教师发展评价（整体发展+优先发展）、幼儿发展评价（全面+特长），在集团的整体框架内约定最大公约数的基础上，充分提倡“一园一品、一班一特”的差异化发展格局和“一人一特、一专多能”的复合型师幼培养模式。

例如教师的“整体发展+优先发展”，均基于对“和美四有”教师的整体要求之上，再追求优先发展的。韵律特色园教师参加“游戏化韵律活动”课题，通过对韵律的教材分析、层次建构、游戏设计等研修，提升了韵律活动的设计与实施能力，教师团队每隔两年都能登上全国音乐游戏研讨大会的舞台进行展示；蒙式混龄特色园教师更擅长为孩子设计个性化的“一人一案”，教师以周为单位为每一个幼儿设计每天的个性化的辅导方案，避免了集体教育中不分教育对象进行要求统一、内容统一、方式统一的教育，实现每个幼儿富有个性的发展。

五、人际：以师为本与以生为本的关系

“以人为本”是高品质幼儿园管理模式的核心，而园长心中的“人”天然有两个，就是“教师”和“儿童”。

1.对以师为本的解读

一所学校可持续发展，内涵根基必定是教师，因为教师是建设高质量学前教育的基石。因此园长必须以教师为本，满足教师的安全需要、生活需要、精神需要、成就需要，以团结教师、依靠教师、教育教师、发动教师。尤其是园长不可能经常性直面儿童的情况下，园长只有把教师放在第一位置，才能让教师们放心的去把儿童放在第一位置；园长只有把教师成长放在第一位置，才能让教师们有效的去把儿童成长放在第一位置。

例如园长牢牢抓住名师工作室平台，以“共生共长，美美与共”为理念，建立导师、骨干和青年成员“三级”管理体系，采取线下研讨与网络研修、合作学习与支教帮扶、过程建设与课题研究、现场诊断与发展规划“四大结合”方式，着力提升工作室成员“专业自觉”，形成同生共长、持续进步的良好态势，就是园长的最好教师观。

2.对以生为本的保证

教育的存在，永远是因为有求学者的存在。因此，以学生为本、以儿童为本，已经是真谛定义。从这个角度说，儿童永远是第一的。因为，儿童是教师使命的出发点，也是教师使命的归结点，教师自身仅仅是儿童的条件和助手，必须成为儿童学习的促进者、组织者、研究者。

因此，园长必须要求教师以儿童的视角紧贴儿童心灵，对准教育节律，蹲下来，看见儿童的看见，听到儿童的听到，理解儿童的理解，深入体悟儿童的独特性及其价值。我们特此提出了“千百万的爱”：能和颜悦色地倾听儿童的“一百种语言”，亲近自然地拥抱儿童的“一千次见面”，不厌其烦地回答儿童的“一万个为什么”，真正拥有“静待花开”“牵着蜗牛去散步”的气质，成全孩子的诗意与幻想，保护孩子的好奇与好问，激发孩子的执着与坚持，让主动学习永不停歇。

3.对两大主体的协调

园长既说老师第一，又说幼儿第一，看似矛盾，实则不然。因为这是不同视角、目的、境遇要求下，采用的不同话语体系；只有当同一时间、地点、环境、同一过程中才有可能出现主次、先后，但在园长的心里他们永远很重、很亲。

例如李老师要参加上级骨干教师评比，又苦于没有请教专家提升的机会。刚好有专家来园，而她又在带班时间，面露难色，这时园长以“你最重要”的态度主动代她带班，让她心无旁骛地去咨询，后来成功晋级。又一次她家老人来电需要车站接送，园长就以“这里的孩子更重要”的态度，让她放心带好班级孩子们的半日活动，园长派人去代为接送，激发了她的工作热情。

总之，在集团化幼儿园建设中，园长为了追求更高的品质，必须对发展中出现的矛盾，既要作对立的比较，更要统一地加以利用，从而辩证合理地系统考虑，优化方法，方可达到最佳的管理境界。