装备制造企业目标成本管理研究

装备制造企业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业，也是保障国家经济安全和国防安全的重要基础，具有技术资金密集、关联度强、产业链长等特点。装备制造产品更是技术密集度高，产品技术复杂，如大型航空装备精密零部件达数万件；研发投入大，普遍高于制造业平均水平；资本密集，固定资产投资规模大，基本属于重资产型；生产周期长，从设计到交付往往需要较长时间，大型装备生产周期基本超过一年；产品定制化程度高，近 品需个性化设计，且多为单件小批量生产；供应链复杂，有着多级配套体系，库存周转普遍不高。

近年来，装备制造企业发展面临新的形势，一是随着"中国制造2025"等国家战略的实施，行业迎来转型升级的重要机遇；二是全球经济下行压力加大，市场竞争日趋激烈，原材料价格波动，人工成本持续上升，给企业盈利带来巨大挑战；三是装备产品价格由传统的“成本加成”模式向“激励约束议价”模式转变，制造企业无法在通过累积成本获得经费和利润。在此背景下，传统的成本管理方法已难以满足装备制造企业发展的需要，急需寻找强有力的成本控制方法，缓解经营压力。目标成本管理作为一种先进的成本管理方法，不仅能帮助企业应对价格竞争，还能提高资源配置效率，增强企业核心竞争力，快速受到企业的重视。

一、装备制造企业成本管理存在的问题

受传统惯性思维和经济环境影响，装备制造企业在成本管理方面存在诸多问题，主要有以下三方面。

（一）成本管理体系落后

成本管理不成体系，缺乏前瞻性的成本管理意识，管理仍以核算为主，目标牵引不足，对产品研制生产缺乏刚性目标约束，未将目标分解至设计部门、生产单位，也没有细化到零组件；成本管理要求融入业务不足，制度流程对业务前端指导不够，资源消耗缺乏约束；成本数据基础薄弱，多个业务系统数据标准不统一，数据不齐全，无法快速开展成本分析，对管理决策支撑不足；缺乏有效的成本考核机制，设计、工艺、生产等人员几乎感知不到“成本”，导致企业整体成本意识淡薄，浪费现象严重。

（二）低成本设计理念不足

设计人员缺乏项目商业成功意识，在设计过程中更多关注的是装备的功能、性能、四性指标要求，对所设计的产品可制造性、可检查性关注度不够，几乎不关注制造成本，导致产品的原材料、标准件、成品采购成本高，零件制造和装配试验成本高。设计多专业协调、设计与成品供应商协调、设计与制造协调不够，导致设计缺陷多，在产品投入生产后产生大量工程更改，致使产品返工和报废的成本高，影响生产速率和质量。通用化、标准化程度低，导致本可借用的工艺文件、工装工具重复投入，成本大幅增加。新产品研制时，设计为了追求高性能和高可靠性，往往选择了较多的新材料、新成品、新标准件，导致新产品研发和鉴定周期长，成本高，技术和进度风险大。

（三）供应链成本控制不力

产品投产指令对投产资源的强约束性不够，生产计划、采购计划、到货计划协同性不足，存在物料多采不领，提前到货占用库存情况；物料分品类采购策略性不强，议价能力不足，零星采购约束性不够，采购降本困难。供应链不稳定，物料齐套率不高，配套产品质量问题频发，装备生产周期不均衡，装配生产节拍不稳定，被动等待时间和反复拆装工作较多，造成人力资源、设备资源、能源资源浪费大，导致制造周期延长，难以大批量模式规模化生产，与标杆企业差距巨大。材料定额修订不及时，管理粗放，容易造成材料积压。仓储物流管理粗放，库房压力大，外租库费用居高不下。闲置物料、工装等制造资源再利用、处置机制不够明晰，处置周期较长，资源利用率待提升。

上述这些问题导致装备企业成本居高不下，严重影响市场竞争力。

二、目标成本管理的理论基础与作用

目标成本管理是一种以市场为导向的成本管理方法， 通过在设计、生产、采购等环节设定目标成本并严格实施，帮助企业实现成本优化和竞争力提升，这种管理方法起源于20 世纪 60 年代的日本丰田汽车公司，后逐渐发展完善。其核心理论是市场导向原则，颠覆了传统的"成本+利润=价格"的定价模式，采用"价格-利润=成本"的逆向思维，以客户可接受的价格为基础确定目标成本；强调早期协同，从产品设计、原材料采购、生产制造到销售服务的全流程成本控制，要求研发、生产、采购、销售等部门早期介入，尤其是产品成本的 80% 在设计阶段就已确定；采用价值工程理论，通过功能分析的方法，在保证产品必要功能的前提下，寻求成本最低的设计方案。

目标成本管理对企业成本管理的作用主要体现在以下几个方面：一是战略与目标的统一，即将成本控制与企业战略目标紧密结合，确保成本管理服务于产品竞争力和市场定位，通过设定前瞻性成本目标，推动企业从“事后控制”转向“事前规划”，避免被动应对成本超支；二是强化成本控制作用，在产品设计阶段即确定成本上限，通过价值工程和流程优化，避免后期因设计缺陷导致的高昂修改成本；三是明确成本管理责任，即将目标成本分解到部门、团队甚至具体零部件，明确责任主体，形成全员成本意识。

随着目标成本管理的不断发展，其已不仅是成本控制工具，更是企业战略落地的关键手段，如今已在多个行业中被成功应用，尤其在制造业和科技领域表现突出。例如丰田汽车，实施目标成本管理优化成本结构，单车成本降低 20% 左右；苹果公司通过目标成本管理平衡产品创新与成本控制，iPhone系列产品毛利率提升 10% 左右；海尔通过目标成本管理应对家电行业价格战，提升中高端产品竞争力，产品溢价能力显著提升，库存周转率实现翻倍。

三、装备制造企业目标成本管理方法探讨

装备制造企业实施目标成本管理需构建"市场倒逼设计、全链协同降本、数字驱动管控"的立体化体系。通过将成本控制节点前移、打通跨部门业务壁垒、建立创新导向的激励机制，可实现成本降低的同时提升产品竞争力。

（一）建立矩阵式目标成本管理组织

为全面实现企业整体经营目标，同时提高项目商业成功率，企业建立包含市场、研发、采购、生产、财务等跨业务域的项目团队，形成“职能部门+项目团队”的矩阵式目标成本管控模式。这种管理模式下，职能部门负责“主建”，即负责目标成本管理体系建设，明确各业务域目标成本管理策略和要求，建立相应制度流程，保证体系完整有效；项目团队负责“主用”，即项目团队负责运用体系推动每个项目开展目标成本管理，确保项目成本目标达成。在目标成本指标管理方面，企业级成本管理职能部门负责成本综合指标管理，对采购、物流等业务职能部门降本目标达成和项目目标成本指标达成进行评价；业务职能部门负责单一成本要素管理和部门成本管理；项目团队负责项目所有成本指标管理，对业务职能部门单一成本要素指标达成进厂评价。

（二）建立市场导向的目标成本设定机制

在设定装备产品目标成本时，坚持市场导向，充分了解客户对产品功能、性能、质量等需求，并将需求转化为技术参数，结合竞品价格、全生命周期成本及客户支付意愿，设定目标价格。根据企业战略发展规划，结合产品组合策略、预计市场份额、预计销售总量、年度批量等情况，综合考虑历史销售利润率、行业内销售利润率、未来一定时期内行业预测情况等因素，根据产品类型计算所需利润率，再采用利润倒推方式，计算容许成本。再以产品功能和产品性能为输入，从产品结构、系统结构等维度，综合考虑企业的技术能力、生产能力及技术改进系数等因素，运用工程法、模型参数法、经济性推算法、能力提升度对比法等方式方法，考虑航空装备研制程序、产品层次、管理层级等因素，设定项目目标成本，并定期根据市场变化、内部技术提升等情况进行迭代。

（三）将目标成本管理融入研制生产全过程

坚持“一切经营活动皆成本，一切成本皆可控”的理念，企业以目标成本指标为牵引，将目标成本管理指标和要求融入研制生产全过程，倒逼研制生产各个环节开展早期协同、主动协同、能力提升，开展源头降本、过程控本。

1.推进限费用设计

产品设计决定整个产品生命周期 80%的成本，目标成本往往在项目研发设计阶段初步确定、论证阶段基本确定、研制阶段逐步固定，那么设计对目标成本的控制至关重要。因此，企业要强化设计人员的目标成本理念，聚焦全寿命周期费用理论，研究设计成本经济性分析方法，将目标成本管理纳入IPD（集成产品开发）流程，形成制度化运作，形成经济性设计准则。在开展设计时将目标成本指标纳入设计指标，将性能先进性、质量可靠性、成本经济性三者作为同等重要的核心指标统筹考量，确保综合成本最优。同时将目标成本指标层层分解至各子系统、各专业、各负责人，压实责任。

在设计过程中优先选用经过验证、技术成熟的设计方案(包括硬件和软件)和零、部、组件，持续提升CBB 规划能力，通过架构先进性、可采购性、可供应性设计，构建产品可持续降本基因。推进标准化、模块化设计，最大限度地压缩和控制原材料、元器件、零、组、部件的种类、牌号、规格，确保同类型物料采购量的汇聚，为后续采购实施以量换价策略奠定基础。加强设计版次基线管理，在每一版次中采用方案优化、竞争引入等方法使成本得以优化。

2.强化工艺制造能力

将成本要素纳入工艺设计准则，确保在产品投产前尽量减少产品设计、工艺设计、工装设计等问题，强化技术状态管控，建立技术状态更改评估标准规范，对技术状态更改输入开展成本评估，严控实施代价高、更改效果低的非必要性设计更改。技术管理部门应加大工艺基础研究，持续优化工艺制造技术，把零部件质量和工艺做到极致，把制造过程做到简单、高效。

强化产品定额管理，建立定额动态降耗的长效机制，定期收集相关数据，参考技术成熟度、学习曲线等及时开展评估和模型修正。加强物料编码管理，严格控制物料编码新增，加强过程审核，规范物料编码使用，降低管理难度。强化精益制造管理能力，基于主线价值流，全面开展价值流分析，识别生产线瓶颈痛点问题，确定改善方向，按照“目标驱动-指标分解-持续改善-动态提升”工作机制，开展精益改善活动，严控制造成本。

3.开展供应链协同降本

按照“控单价、把入口、快周转、疏出口”的思路，统筹推进供应链协同降本。采购部门应聚焦价值采购，及时了解未来销售规模，预测采购规模，主动与计划协同，积极研究供应资源布局，培养战略供应商，减少紧急采购、一次性替代和风险替代，降低最小起订量；优化采购策略，让低价值物料充分竞争，高价值物料、关键件应加强与供应商协同降本，算好综合账、整体账；不断加大竞争采购力度，清洗、优化供应商资源池，提高采购效率。

强化计划管理，加强市场预测对生产交付的指导与牵引，在项目投产、计划下达时考虑“两金”增量；加强生产计划对采购、入库、仓储、生产、交付过程的实施与管控，推进精准交付和提高物料齐套率。加强生产计划与采购计划的协同，建立库存期量标准，根据生产计划精细化分解物资到货计划，分品类设置准时交付时限。推进供应商态势感知，引入协同式供应链库存管理模式，与供应商共同制定库存计划与策略，协同生产需求计划，避免资金长期占用。加大闲废物资盘活再利用处置，减少资产积压闲置，加速存货周转。

（四）建立双维度考核评价机制

考评机制是落实目标成本的重要保障，通过定期开展考核与评价，能够提升成本控制意识、优化资源配置、支持企业整体战略目标实现。成本考核评价不仅是控制支出的工具，更是推动企业精细化运营、实现可持续发展的核心机制，需与战略、文化和创新深度结合，才能释放长期价值。企业在设置考核指标时，要坚持战略导向、全价值链覆盖原则，统筹考虑企业当期、中长期发展需要，指标除设置项目维度的成本指标外，还要设置涵盖能体现销售、研发、采购、生产、服务全价值链环节成本能力提升维度的典型指标，且指标层层穿透，多部门协同，将指标与项目、部门、班组、个人绩效强挂钩。在实施考核时，坚持激励约束并行，对特别重要的成本管控点进行刚性考核和激励，以此充分调动全体员工降本增效的积极性和主动性，同时打造企业长期成本核心竞争力。

（五）夯实成本基础数据底座

成本数据是成本管理从“经验驱动”转向“数据驱动”的核心跃迁，可以说是目标成本管理实施的核心支撑。企业要建立与产品研制生产程序中需求基线、功能基线、分配基线、产品基线相一致的成本模型，包括装备、系统、分系统或大部件、设备等成本模型，搭建成本模拟仿真平台，支持多方案比选，如不同工艺路线的全成本对比。模型应随着研制生产工作进展、技术经济信息的不断丰富，以及产品结构和技术状态等方面的更改而修改，支撑产品目标成本指标分解、方案权衡、寿命周期成本分析与考核评价等工作。开展成本精细化核算，划小核算单元，系统化采集、存储和整理成本数据，确保从原材料采购到生产、销售的全流程成本信息可追溯，且动态更新数据，支撑成本快速分析与评价，帮助管理层快速识别成本异常，及时调整设计、工艺、采购等管理策略。

五、结论

目标成本管理是提升装备制造企业成本管理水平的有效方法，它通过市场驱动、全员参与和全流程优化，帮助企业实现成本领先、创新突破和可持续发展。因此，企业要形成良好的成本管理意识，将目标成本管理理念全面通入研制生产全过程，持续优化管理制度与流程，强化目标成本管理的执行和监管，这有助于企业更高效地进行成本控制，避免企业发展中的成本浪费，提升企业的经济效益水平，快速适应装备制造业发展的新趋势。

参考文献

1. 张明远, 李红梅. 《现代装备制造企业成本管理》. 机