大型建筑工程项目群管理协同机制研究

一、引言

随着新型城镇化进程加快，大型建筑工程项目群（如城市新区建设、交通枢纽集群等）成为基础设施建设的主要形式。这类项目群通常包含多个子项目，涉及建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等数十家参与方，专业涵盖土建、机电、装饰等多个领域，管理协同难度极大。

项目群管理的核心在于通过协同机制实现“ 1+1>2 ”的整体效益，但当前实践中存在诸多协同障碍：组织层面权责划分模糊，信息传递存在“过滤效应”，资源难以跨项目优化配置，利益分配失衡引发冲突等。因此，构建科学高效的协同机制，成为破解大型建筑工程项目群管理困境的关键。本文结合北京城市副中心、雄安新区等大型项目群实践，系统探讨协同机制的构建逻辑与实施策略。

二、大型建筑工程项目群管理协同的核心障碍

（一）组织架构碎片化，协同权责不清

大型项目群多采用“总指挥部 - 子项目部分散管理”模式，各子项目往往独立设置管理团队，导致组织壁垒严重。一方面，总指挥部对各子项目的统筹协调缺乏权威，如某新区建设中，市政子项目与房建子项目因施工界面划分不清引发冲突，协调耗时达 23 天；另一方面，子项目间权责交叉地带无人负责，如地下管线与主体结构施工的衔接问题，常因“都该管却都不管”导致返工。

（二）信息共享机制缺失，形成数据孤岛

项目群各参与方分属不同组织，信息系统不兼容、数据标准不统一的问题突出。设计单位使用的 BIM 模型格式与施工单位的管理平台无法直接对接，导致模型信息传递失真；各子项目分别建立台账，材料库存、设备使用等数据不互通，如某交通枢纽项目中，A 子项目闲置的 3 台塔吊因信息不畅，未能调配至急需设备的B 子项目，造成资源浪费。

（三）资源配置低效，跨项目协同不足

大型项目群的人力、物资、设备等资源未能实现全局优化。一方面，专业人才在子项目间流动困难，如钢结构专家在 ΔA 项目闲置期间，B 项目却因缺乏该类人才导致工序停滞；另一方面，物资采购各自为战，某新城项目群中，5个子项目分别采购同型号钢筋，因采购量分散导致单价高于集中采购 12% 。资源配置的“局部最优”与“整体最优”矛盾，严重制约项目群效益提升。

（四）利益协调失衡，协同动力不足

项目群参与方的利益诉求存在显著差异：建设单位追求整体效益最大化，施工单位关注自身利润，监理单位侧重风险规避，导致协同动力不足。某地铁网络项目群中，因换乘站建设需各线路施工单位同步调整工期，部分单位因额外成本补偿未达预期拒绝配合，延误整体进度。

三、大型建筑工程项目群管理协同机制的构建框架

（一）组织协同机制：构建“矩阵式 + 模块化”管理架构

1. 层级化权责体系：设立项目群总指挥部（决策层）、专业协同中心（协调层）、子项目部（执行层）三级组织。总指挥部负责制定整体目标与协同规则；专业协同中心按土建、机电、装饰等专业设置，统筹跨子项目的技术标准与界面管理；子项目部负责具体实施，明确与其他子项目的衔接责任。

2. 模块化协同团队：针对地下管线、换乘站等交叉领域，组建临时协同团队，吸纳相关子项目、设计、施工单位人员参与，实行“问题不解决则团队不解散”的工作机制。某城市副中心项目通过该模式，将管线交叉施工的协调周期从 15天缩短至5 天。

（二）信息协同机制：搭建“一站式”共享平台

1. 统一数据标准：制定涵盖BIM 模型、进度计划、质量安全等12 类信息的数据标准，明确数据格式、编码规则与更新频率。

2. 构建协同管理平台：开发集进度管理、资源调度、问题跟踪于一体的共享平台，具备三大功能：实时展示各子项目进度偏差，自动预警交叉工序冲突；建立资源共享池，发布设备、材料、人员的闲置与需求信息；设置问题协同模块，支持多方在线会商并追溯处理过程。某新区平台运行后，信息传递滞后时间缩短至4 小时，重复工作减少 60% 。

（三）资源协同机制：实施全局优化配置策略

1. 资源集中管控：对塔吊、混凝土搅拌站等大型设备实行项目群统一调度，建立“需求申报 - 能力匹配 - 调度指令 - 使用反馈”流程；对钢筋、水泥等主材推行集中采购，通过批量订单降低成本 10%-15% 。

2. 人才柔性流动：建立专业人才库，记录各子项目人员的技能、闲置时间等信息，由总指挥部根据需求统一调配。

（四）利益协同机制：建立多元平衡体系

1. 利益分配模型：基于“贡献度 - 风险 - 投入”三维度设计分配公式，对提前完成交叉工序、主动共享资源的参与方给予奖励。如某项目群规定，参与资源共享的子项目可按节约成本的 20% 获得奖励，激发协同积极性。

2. 冲突解决机制：设立由行业专家、律师等组成的第三方调解委员会，对利益冲突进行客观裁决；建立“分级谈判”制度，轻微冲突由子项目间直接协商，重大冲突提交总指挥部协调，避免矛盾升级。

四、协同机制的实施路径与保障措施

（一）分阶段实施路径

1. 筹备阶段：完成组织架构设计与责任矩阵编制，明确各层级的协同权责；制定信息标准与平台建设方案，选择1-2 个子项目进行试点验证。

2. 试运行阶段：上线共享平台核心功能，启动资源集中调度与人才库建设；处理初期协同冲突，优化利益分配模型。此阶段需每月召开协同评审会，收集改进建议。

（二）保障措施

1. 制度保障：出台《项目群协同管理办法》，明确信息共享、资源调度等的强制性要求；将协同责任纳入合同条款，通过法律手段约束参与方行为。

2. 技术保障：投入专项资金用于共享平台开发与维护，确保系统稳定运行；对参与方开展平台使用培训，提升操作熟练度。

五、结论

大型建筑工程项目群的协同管理需突破组织、信息、资源、利益的多重壁垒，通过构建“组织- 信息- 资源- 利益”四维协同机制，实现从“分散管理”向“整体协同”的转变。实践表明，有效的协同机制可使项目群工期延误率降低20 个百分点，成本超支减少10 个百分点以上。

未来，随着数字孪生、物联网等技术的发展，协同机制将向“智能协同”升级：通过数字孪生模型实时模拟各子项目交互影响，利用 AI 算法自动优化资源调度，进一步提升协同效率。

参考文献

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