国有企业全面预算管理存在的问题与对策分析

引言：

深化国有企业改革是完善中国特色现代企业制度的重要抓手，《关于进一步深化国有企业改革的指导意见》明确要求“强化企业内部监督，完善预算管理等关键环节制度”。全面预算管理作为国有企业实现战略落地、资源统筹与风险防控的核心工具，其运行质量直接影响企业经营效益与国有资产保值增值能力[1]。当前，部分国有企业在预算管理实践中暴露出编制与战略脱节、执行监控失效、考核激励缺位等问题，制约了管理效能的发挥。因此，系统梳理预算管理各环节的典型问题，提出针对性改进对策，对于国有企业优化预算管理流程、强化制度刚性、提升资源配置效率具有重要的实践意义。

一、国有企业全面预算管理的基本内涵与现实意义

全面预算管理是企业围绕战略目标，通过对经营、投资、筹资等活动进行全面预测与规划，形成覆盖业务全流程的预算体系，并通过执行监控、分析调整、考核评价等环节实现资源有效配置的管理方法。其核心在于通过系统化的预算编制与动态管控，将企业各部门、各环节的目标统一于整体战略框架之下，形成协同运作的管理闭环[2]。具体而言，全面预算管理对国有企业具有三方面现实意义：其一，在资源配置层面，通过预算统筹协调人力、资金、资产等核心资源，避免部门间资源争夺与重复投入，提升资源使用效率；其二，在战略落地层面，预算作为战略目标的量化载体，将企业中长期发展规划分解为可执行的年度预算指标，确保业务活动与战略方向保持一致；其三，在风险防控层面，预算执行监控能够及时识别收支偏差、成本超支等异常情况，为管理层提供预警信号，降低经营风险发生概率。

值得强调的是，国有企业作为国民经济的重要支柱，承担着国有资产保值增值、服务国家战略等特殊使命。加强全面预算管理不仅是提升企业内部管理水平的需要，更是保障国有资本有序运作、推动政策目标有效落实的关键手段，有助于促进国有企业在经济社会发展中发挥引领作用。

二、国有企业全面预算管理的主要问题剖析

(一) 预算编制与战略目标衔接不足

预算编制作为全面预算管理的起点，其与战略目标的衔接程度直接影响后续管理效能。当前部分国有企业预算编制存在明显的战略脱节现象，具体表现为三个方面：其一，编制过程过度依赖历史数据，倾向于在往年预算基础上简单增减，未能充分考虑企业战略转型、业务拓展等新目标对资源配置的特殊需求；其二，业务部门参与度不足，预算编制多由财务部门主导，业务部门仅被动提供基础数据，导致预算指标与实际业务需求存在偏差[3]；其三，预算弹性空间不足，对市场环境、政策调整等外部变量的预判不够，编制出的预算方案难以适应动态变化的经营场景，最终形成“编制时合理、执行时失效”的矛盾。

（二）预算执行与监控机制效能薄弱

预算执行与监控是将预算方案转化为实际成效的关键环节，但实践中存在多重问题。具体而言，一是，超预算审批流程随意性较大，部分企业对超支事项缺乏严格的必要性审核，“先执行后补批”现象普遍，削弱了预算的约束效力；二是，动态调整机制滞后，当市场需求、成本结构等因素发生显著变化时，未能及时启动预算调整程序，导致预算与实际业务脱节；三是，跨部门协同不畅，业务部门与财务部门信息传递存在壁垒，财务监控仅停留在数据核对层面，难以深入业务前端识别执行偏差的根源，最终造成资源闲置或低效使用等浪费问题。

(三) 预算考核与激励体系科学性欠缺

考核激励是确保预算管理落地的重要保障，但当前部分国有企业的考核体系存在明显短板。具体体现在：第一，考核指标设计重财务轻业务，过度关注收入、利润等财务数据，忽视市场拓展、成本控制等业务过程指标，导致部门为完成财务目标采取短期行为；第二，评价标准模糊，对预算执行偏差的合理性缺乏明确界定，部分企业仅以“是否达标”作为单一评价维度，未能结合外部环境变化客观分析偏差原因；第三，奖惩措施与实际贡献不匹配，预算执行结果与员工薪酬、晋升等激励资源关联度低，难以调动基层员工参与预算管理的积极性，长此以往将削弱预算制度的权威性。

三、完善国有企业全面预算管理的对

(一) 构建战略导向的预算编制体系

解决预算编制与战略脱节问题，需从三方面优化编制体系：一是，强化战略分解机制，将企业中长期发展规划细化为具体的年度战略目标，通过SWOT分析明确关键任务与资源需求，以此作为预算编制的核心依据[4]；二是，采用滚动预算与零基预算结合的编制方法，滚动预算可根据季度经营情况动态调整后续预算，适应市场变化；零基预算则打破历史数据惯性，从业务实际需求出发重新评估资源分配，避免“基数依赖”；三是，建立业务部门全流程参与机制，在预算编制初期组织财务、生产、销售等部门联合研讨，由业务部门提出具体业务计划与资源需求，财务部门负责统筹平衡，确保预算指标与业务实际紧密衔接。

(二) 健全预算执行动态监控机制

提升执行监控效能需重点完善三项机制：一是，建立分级审批制度，根据超预算金额、业务类型划分审批权限，明确 5% 以内超支由部门负责人审批、 5%-15% 由分管领导审批、 15% 以上需经总经理办公会审议的标准，杜绝随意超支现象；二是，设置关键指标预警阈值，针对成本费用率、资金周转率等核心指标，结合历史数据与行业水平设定“黄色预警线”（偏差 15% ）和“红色警戒线”（偏差 ±10% ），当指标触达预警线时自动触发分析程序，及时查找偏差原因；三是，搭建跨部门信息共享平台，通过定期召开预算执行协调会、建立业务台账同步机制等非数字化手段，促进财务部门与业务部门信息互通，确保监控覆盖业务执行全链条。

(Ξ) 优化预算考核与激励约束机制

增强考核激励的科学性需从三方面入手：一是，完善考核指标体系，在保留收入、利润等财务指标的基础上，增加市场份额增长率、成本节约率等业务过程指标，权重设置可按财务指标 60% 、业务指标 40% 分配，引导部门关注长期价值；二是，明确量化评价标准，对预算执行偏差区分“主观可控偏差”（如管理疏漏导致的超支）与“客观不可控偏差”（如政策调整导致的收入减少），主观偏差按 100% 计入考核，客观偏差按 30% 计入，避免“一刀切”评价；三是，强化激励约束联动，将预算执行结果与部门绩效奖金、员工晋升机会直接挂钩[5]。规定预算达标率 90% 以上的部门可获得 10% 额外奖金，连续两年达标率低于 80% 的部门负责人暂停晋升资格，通过刚性约束提升全员参与预算管理的主动性。

四、结语

综上，本文揭示国有企业全面预算管理在编制、执行、考核环节存在的战略衔接不足、监控效能薄弱、激励科学性欠缺等核心问题，其本质是管理机制与企业战略需求、业务实际的适配性不足。研究结果表明，通过构建战略导向的编制体系、健全动态监控机制、优化考核激励约束机制，能够有效提升预算管理的协同性、刚性与激励性，这对国有企业强化资源统筹能力、保障战略目标落地具有现实指导意义。未来，针对不同行业、规模的国有企业在预算管理需求上存在的差异，后续可结合进一步验证对策普适性，为更精准的分类管理提供依据。

参考文献

[1]项科婷.国有企业全面预算管理存在问题与对策分析[J].市场周刊, 2024,37(16):119-122.

[2]王爽. 国有企业全面预算管理存在的问题与对策分析[J]. 品牌研究,2024(6):53-0056.

[3]尹泽颖.国有企业全面预算管理存在的问题分析及解决措施[J].首席财务官, 2024,20(16):72-74.

[4]邓淳月.国有企业全面预算管理存在的主要问题及其对策[J].中国管理信息化,2024,27(22):16-18.

[5]王 爽 . 国 有 企 业 全 面 预 算 管 理 存 在 的 问 题 与 对 策 分 析 [J]. 品 牌 研究,2024(6):53-56.