去中心化组织模式对央企科层权威的消解及其人才管理应对

前言：随着信息技术深度融入企业管理领域，去中心化组织模式正凭借分布式决策、智能合约自治及开放协作等核心优势，逐步成为大型企业管理的主流趋势。实践表明，这种模式能显著提升企业管理效率，降低运营成本。面对日趋激烈的市场竞争，传统央企的科层制管理模式已难以适应未来竞争需求，在此背景下，相关主管部门亟待加快推动去中心化组织模式在央企管理中的落地应用。

1.去中心化组织模式的核心特征

去中心化组织模式是伴随信息技术在组织管理领域的发展而诞生的一种新型组织管理形态，其核心特征体现在技术驱动、权力重构、绩效范式转变三个方面。技术驱动，是指去中心化组织模式以区块链、智能合约、开放协作平台等技术为实现基础。权力重构是指打破传统依赖职位层级获得企业决策权的模式，通过“能力赋权”的方式确保组织内部关键节点贡献者获得充足的话语权[1]。绩效范式转变，是指以“贡献证明”的评价机制代替传统的KPI 考核和职级晋升体系，保障组织内部的“多劳多得”。

去中心化组织模式通过技术透明化、权力动态化以及工作量化等范式，重构了组织内部的运行逻辑。将这一模式应用于央企内部，不仅有助于推动组织管理模式创新，更能对提升企业的市场竞争力产生积极作用。

2.去中心化组织模式对央企科层权威的消解机制

2.1 技术赋权瓦解信息垄断

传统央企的信息流动模式为由上至下逐级传递，高层管理者依托对关键信息的掌控形成决策权威。去中心化的的普及，推动企业信息存储与传递向扁平化发展，这一变革直接削弱了传统科层制的信息垄断优势。具体而言，区块链技术的去信任化与不可篡改性，使企业信息不再依赖单一渠道认证，大幅减少人为干预空间，基层组织得以直接掌握核心信息，进而弱化上级部门的绝对控制权；大数据技术的应用能够显著提升基层单位对市场变化的感知能力，让企业基层能够更加主动地参与决策环节；云计算技术的应用能够有效降低企业跨部门协作的成本，支持不同地区的部门实时协同工作，传统管理中依赖层级审批形成的权威因此被削弱。

2.2 个体价值崛起挑战职务权威

传统央企的人才晋升以职级序列为核心，去中心化模式则强调能力优先原则，个体价值不再依附于组织身份，对传统架构下的职务权威构成直接挑战。去中心化组织以信息技术的应用为基础，对数字人才需求旺盛，这类人才在实践中更倾向以“数字游民”的方式，通过远程协作、自由职业等形式来完成工作，央企传统的职级体系对其吸引力有限。同时，这类技术人才可将自身工作成果直接资产化并从中获益，进一步降低对组织的依赖性。总之，去中心化模式强调个体技能价值，而非央企科层制下以组织职级为核心的价值逻辑。

2.3 网络化协作替代纵向管理

传统央企采用自上而下的管理架构，依托“命令-控制”链条实现管理；去中心化组织则更推崇“自主协作”，即根据工作需求自发组建临时团队，这一转变削弱了传统科层制的纵向管理权威。在去中心化管理模式下，企业内部会形成 “影子组织”，基层员工可直接向企业管理者进行项目汇报，导致原有中层管理者的职能被架空。此外，传统央企侧重集团管控，去中心化组织则更注重开放的资源整合，进一步瓦解了纵向管理的固有优势。

去中心化组织模式通过技术赋权、个体价值凸显及网络化协作，系统性消解了央企的科层权威性。面对这一趋势，央企管理者需着手优化现有企业管理制度，通过构建更灵活、开放的组织形态，提升

企业在数字经济时代的市场竞争力。

3.央企人才管理的适应性改革

3.1 构建“双轨制”权威体系

央企为社会提供了大量就业岗位，因此，在推进内部改革时，需通过 “双轨制”实现平稳过渡，避免激进改革引发不良社会影响。“双轨制”指在战略层面保留科层决策权，在业务层面推进去中心化模式落地。对于涉及国家战略安全以及重大资产调配等核心事务，当下仍需以原有科层制为主，通过高层集中决策来降低企业风险[2]。对于央企一线的技术创新、市场孵化等工作，则可借助去中心化模式提升管理效能，确保央企在新兴领域具备较强市场竞争力。在实践中，央企管理者需加快提升对新兴市场的认知，以便“双轨制”在不同业务部门灵活应用。

3.2 创建人才价值共生平台

传统央企的人才流动受企业编制、职级约束，而去中心化组织强调“人才即资源”的开放原则，因此，央企需推进传统人才管理模式革新，构建市场化人才价值交换平台，以满足新时期发展需求。首先，建立内部人才市场，将传统岗位编制转化为可交易资源，通过企业内部竞标获取收益，优化人力资源配置；其次，推进基于技术成果的奖励机制，在日常管理中完善企业创新成果认证机制，对取得优秀成果的团队或个人给予充分奖励；最后，打造跨组织人才资源库，央企之间可通过建立产业联盟、联合实验室等方式共享高端技术人才，突破单一企业的人才局限。

3.3 重塑激励相容机制

传统央企以职级晋升为主的激励机制，难以满足市场变化后对多元人才的需求，因此，企业需构建物质奖励与精神激励并重的复合型奖励架构。央企可借鉴华为的“时间银行”理念，将员工的项目贡献、创新意识以可兑换奖励的形式记录，确保员工个体价值被看见。为确保“双轨制”在央企的落地，央企内部还应设立多维度的评价体系，针对传统的科层制可以保留原有的职级晋升体系，将企业的政策执行、风险管控等指标作为考核重点；针对去中心化模式可以从技术开发、跨部门协作等指标制定考核点，确保技术类人才可以获得与自身工作匹配的收益[3] 。由于央企肩负着国有资产保值增值的重任，在推进相关改革过程中，需确保国有资产安全。监控环节要重点关注核心人才流失率、跨部门协作效率等内容，风险管控需结合不同项目建立碎片化的资源合规审查机制，保障战略方向稳定。

央企的人才管理改革并非否定传统科层制，而是通过“双轨制”探索数字经济时代适合自身的去中心化人才管理架构。唯有如此，才能在保留重大决策集中效率的同时，激励个体释放潜能。

结束语：综上所述，去中心化组织模式在央企的应用，既带来了挑战，也孕育着全新的发展机遇。央企应加快构建“双轨制”混合型治理架构，推动科层权威与分布式治理的有机融合。未来，央企人才治理模式需向技术类人才赋权、数字人才激励创新及合规框架下的人才放权等方向探索。实践中，可先在具备数字化基础的央企开展试点工作，在确保国有资产安全的前提下，逐步推广适配央企的去中心化模式。

参考文献：

[1] 于佳田. 去中心化自治组织中赋权投票机制的影响分析[D]. 黑龙江:哈尔滨工业大学,2024.

[2] 张海鹏. 去中心化自治组织法律性质的解释论与立法论[J]. 东方法学,2024(6):111-121.

[3] 宫研. 去中心化自治组织的现实困境与法律规制路径[J]. 武汉交通职业学院学报,2024,26(2):5

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