浅析施工企业项目成本管理存在的问题及对策

目前，施工企业的发展面临诸多挑战。一方面，由于其行业门槛低，大量企业蜂拥进入，行业整体规模快速发展，出现了数倍增长，企业间竞争持续加剧。很多企业不得不以牺牲自身利润空间的方式获取市场占有率，低价中标的情况屡见不鲜。另一方面受施工材料价格上涨、“ 营改增” 税收政策变化等整体宏观环境影响，高产值低利润，甚至亏损的状况仍在困扰着一部分企业。因此，国内施工企业迫切需要加强项目成本管理，采用科学有效的成本管理方法，降低项目日常生产经营成本，提高整体利润率，促进项目长期可持续健康发展。

一、施工企业项目成本管理现状分析

（一）施工企业项目成本构成情况

施工企业项目成本是指为履行某个合同而发生的相关成本，包括从项目开始工作到项目竣工所发生的全部成本费用。一般来看，项目成本主要由直接人工费用、直接材料费用、其他直接费用、施工机械使用费、分包费用、间接费用构成。直接人工费用是指直接从事项目工程实体建设的生产人员的工资、奖金等费用，人工费用受自热环境及劳务人员管理水平影响较大，管理难度也较大；材料费用是指直接构成工程实体组成部分由项目自行采购及甲供等构成工程实体的各种材料；间接费用是指在项目运营过程中所发生的费用，包括管理人员工资奖金、差旅费、办公费等；分包费用是指是指在项目运营过程中，与分包单位办理的结算发生的成本。

（二）施工企业项目成本管理问题

从目前建筑施工项目成本管理发展来看，由于其施工周期长，作业点多，施工受客观因素影响较大等行业特点，导致其成本预测、控制等具有难度，可参考性成本管理案例选择性不足。从成本管理制度建立来看，对成本管控全过程及全人员未实现全覆盖，多头管理权责边界不清晰；从目标成本确立来看，未能根据企业所处的宏观环境和内部条件的发展变化，选择适当的基于大数据的管理会计工具，除财务部门之外的其他部门参与度不高；从成本管控过程来看，时间范围和空间范围均未实现全过程动态闭环管理，对各项经济活动的可控性不高；从成本事后考评来看，部分项目未将成本管理作为绩效考核组成部分，员工主动进行成本管理意识不足；从保障体系来看，缺乏系统的人才培养与建设机制，缺乏先进的信息化体系。

1.成本管理制度不健全，成本管理的权责边界不清晰

首先，部分项目未出台成本管理相关制度，部分出台相关制度的未明确各部门成本管理与控制的权责范围或边界不清晰，则后期成本考核不能落到实处，考核不彻底，奖惩不明，影响全员成本管理积极性。其次，成本管理制度对成本管理全流程、全人员涵盖不全，成本控制缺乏系统性。最后，成本管理未建立组织架构或者组织架构“ 领头人” 未按照制度规定发挥实质作用。

2.目标成本确立不科学，对后期成本管控指导性不强

一方面受客观因素的影响，如施工企业部分项目存在隐蔽工程，施工环境、地质条件复杂。前期经济策划与合同谈判时无法考虑相关风险；设计院未完整的提供图纸、材料价格受客观因素影响大等因素；另一方面受主观因素的影响，部门之间沟通不畅通、联系不紧密，认为成本管理工作仅仅是经营部门、财务部门或某个岗位、某个员工的责任，忽视了全员参与的重要性，仅靠经营、财务部门难以达到成本控制目标；其次，确定目标成本的方法过于简单粗暴，部分项目运用自身工作经验，结合行业发展形势，以合同总价乘百分比的方法确定成本考核标准，对后期成本管控指导性不强，不利于对项目运营过程中成本的动态管控。

3.成本控制过程缺乏动态性，临时补救情况屡见不鲜

从时间范围来看，项目成本未实现时间上的连贯性管理，成本管理过程中未进行定期分析，不能提前甄别成本管理风险，缺乏采取防范措施的前瞻性，一旦项目安全、质量等问题出现，采取临时补救措施解决不仅会增加项目运营成本，也会给项目安全、质量等留下隐患。从空间范围来看，项目的部门间成本管理联动不通畅，部门间由于性质不同、沟通口径不同、部门利益壁垒等原因，导致成本信息沟通不畅，成本数据传递滞后，成本控制对成本管理工作指导性不强。

4.忽视项目其他影响指标控制，成本管理结果考核流于形式

对成本管理效果进行考核并不是孤立的，需要与其他影响指标相结合，如进度成本，一般来看，工期与成本呈正向关系，工期越长项目所支出的成本越高，所以进行成本管理考核要与进度指标相结合；如质量成本，一般来看，质量与成本呈反向关系，质量越好，由返工、停工、索赔等引起的内外部故障成本较少，所以进行成本管理考核要与进度指标相结合。如安全成本，一般来看，安全与成本呈反向关系，安全程度越高，由安全事故所引起的安全成本越低，所以进行成本管理考核要与安全指标相结合。但在实际项目管理中，部分项目忽视了其他影响指标的控制，导致成本增加。目前，项目在成本管理的考核方面做的远远不够，缺少对项目部门负责人在施工过程的动态评价和有效奖惩，缺少基于施工全过程的长效激励机制，缺少对进度、质量、安全等综合性指标的考核，使得项目成本管理的激励性未完全发挥，不利于提高员工成本管理的能动性，项目长期发展动力不足。

二、案例分析

（一）Q 项目基本情况

Q 项目合同总价为 10379.0118 万元，该项目负责安装 9 台 55.6 兆瓦贯流式水轮发电机组，总装机容量 500兆瓦。2020 年 5 月 27 日，首台机组发电；2021 年 4 月 23 日，第九台机组发电，创造了“ 亚洲在建最大单机容量灯泡贯流式机组” 一年 7 投、11 个月 9 投的记录，捍卫了“ 独步贯流” 的荣誉；多次获得业主贺信，并获评安全、质量管理、环保管控先进单位。开工至今共结算产值12422.15 万元，共完成合同额10379.01 万元的119.69%；共发生成本 7486.99 万元，毛利率约 32.13%₉

（二）Q 项目成本管理措施

Q 项目牢固树立“ 成本管理创造价值” 理念，将项目成本管理向业务前端延伸，加强业财协同合作，从事前、事中、事后三个时间段，建立了“ 以项目经理为核心” 的部门化精细成本管理架构，从成本管理与控制制度、成本预算管理、“ 四位一体” 的动态成本控制体系、成本分析与考核等方面打造成本管理系统，促进项目成本管理高质量发展。

1.完善成本管理制度，加强成本预算管理，实现指导性的事前成本管理

（1）成本管理与控制制度。一方面为提高对后期成本考核的指导性，Q 项目从各部门抽调业务骨干对全项目业务情况进行梳理，广泛征求项目各部门意见，针对成本管理的各个环节为全项目人员成本管理与控制的权责范围进行了明确，确保成本考核落到实处，奖惩分明。另一方面构建项目成本管理组织架构，形成以项目经理为核心的成本管理组织架构，核心人员及各部门负责人需按照制度发挥实质作用。

（2）成本预算管理。为优化项目资源配置，实现总体发展战略，Q 项目创新性的建立了项目生命周期总体发展战略、以目标利润率为核心的年度成本计划、季度成本预算、月度滚动成本预测“ 四位一体” 的动态成本预算体系。推动各部门周而复始的进行生产活动，成本管理流程化，不断推动项目成本管理的转型升级，引导成本预算管理向价值创造转变。

2.建立“ 部门化” 成本管理体系，促进人员转型，实现动态事中成本管理

（1）建立成本教育体系，提高成本管控意识。加大对员工成本管理意识的培养力度，注重对于“ 精细化”“ 节约化” 成本管理观念和管理方法的培训教育工作，增强项目全体员工节约挖潜的主人翁意识，尤其注重项目部门负责人的成本意识培养，用成本管理制度制约，用成本考核激励，让节约理念从日常的点滴中、从项目领导的以身作则中不断渗透到员工的精神深处。

（2）“ 部门化” 精细成本管理架构。建立“ 以项目经理为中心、各部门为辅” 部门化成本管理模式，其中，人力资源部为控制人工费用的中心，通过人力资源系统加强项目所有人工费用控制。由于施工企业项目多处于偏远地区，人力的数量与质量有限，既要培养特定领域专业的人才，也要培养全面发展的人才，根据项目建设阶段及现场施工需要，合理增减人员，控制人员规模，精简组织机构，严格控制非生产人员比例，把人工费降到最低点。经营管理部与工程质量部为控制分包成本的中心，加强合同管理和索赔管理，积极开展合同变更。设备物资部为控制材料及设备相关费用的中心，根据施工进度及材料定额做好材料采购计划，低价时可少量储备，合理安排库存；综合部为控制间接费用的中心，制定控制措施，严控各类费用发生，落实逐级责任制，将“ 项目控制” 分解到“ 部门控制” 。

3.以成本分析为基础，转变绩效管理方式，实现有效的事后成本管理。

（1）定期召开成本分析会议。Q 项目基于“ 四位一体” 的动态成本预算体系，召开周、月、季、年度以及特殊事项成本分析会议，成本分析从以下方面开展：①财务部根据统计结果汇报本期发生的实际成本②财务部根据统计结果汇报本期各项实际成本与预算成本的差异③各责任主体分析成本节约与超支的原因，制定整改措施等，③各责任主体对下一期成本发生情况进行预算，确定项目成本控制保持一个良好的循环状态。

（2）成本管理考核纳入考核体系。由于施工企业项目人员流动性比较大，项目对成本管理考核采用的过程考核与总体考核相结合得方式，成本考核与进度、质量、安全等指标完成情况相联系。过程考核能及时对项目人员成本管理进行分析总结，有利于推动后面得成本管理工作，总体考核是该人员在调离工作岗位时对其在本岗位的考核，更能反映该员工的项目成本管理水平，提高其增收节支的积极性。此外，对于在项目运营过程中使用新技术、新材料、新设备，为节约成本、缩短工期、提高安全度做出突出贡献的员工及其责任人，立即奖励，给予其更多的项目选择权和职务晋升机会。

三、施工企业项目成本管理对策

与传统制造业相比，施工企业的成本管理具有自身特殊性。施工企业项目成本管理受内外部多种因素影响，具有动态性、灵活性等特点，对成本管理工作提出了更高的要求。基于目前施工企业成本管理现状，着眼于未来发展，提出几点管理对策。

（一）建立成本管理和控制制度。

项目成本管理不能盲目进行，需要有配套的制度和流程提供强有力的支持，确保成本管理具有条理性。应以财政部发布的《基本建设项目建设成本管理规定》《国营企业成本管理条例》等政策指导为基础，结合自身的项目发展情况，制定科学、合理、可操作的成本管控制度。同时加大制度宣贯力度，促使全员参与项目成本管控，全面深化项

目精细化成本管理改革，满足新时代财务转型的需要，转变施工企业项目成本管理理念。

（二）提高项目经理综合素质

首先，激发项目经理管理内动力，贯彻落实自主发展理念，建立激励约束机制，根据项目实际管理情况作出一些奖惩措施，提高项目经理的责任力和综合素质。其次，坚持项目经理持证上岗制，加大项目经理培养力度，通过线上线下相结合的方式推动项目经理知识体系的转型，可采用项目经理之间做经验分享的方式，推动项目管理可持续优化。最后，坚持项目经理选聘制，构建多维度项目经理选聘条件，如素质和知识两个维度，素质又分为政治素质、身体素质，知识又分为专业知识、通用知识等，匹配不同选聘条件分为不同等级项目经理，进而负责不同项目。

（三）完善项目成本管理信息化系统

充分运用开放的信息化平台和丰富的信息化资源渠道的优势，促进项目部门间分工的转变，通过信息化系统搭建同财务共享中心完全对接的桥梁，确保项目成本管理的相关性、科学性、有效性。从业务发起到结束，打通业务流通的全过程，有效解决业务、信息与数据的融合问题，通过业务与财务流程再造，将业务内容以数据的形式体现，信息流、数据流更为直观。通过成本管理信息化系统，项目的成本信息实现数字化集中、管理和全面共享，充分挖掘成本数据潜藏的价值，为管理者决策提供科学依据，形成新时期项目高质量发展开放合力。

（四）加强项目成本管理考核

项目部的考核采用过程考核与竣工考核相结合的方式，成本考核指标应与进度、质量、安全等指标完成情况相联系，考核奖惩方式分为显性激励（如奖金、利润分成等）和隐性激励（如声誉等）两种，成本考核的奖惩标准应在成本管理与控制制度中明确规定，从而使得奖惩标准具有严肃性，过程考核要及时但有所保留，待项目完工时或该员工调离工作岗位时过程考核全部为优后一并发放，过程考核若有不及格，要扣除相应的奖金。

四、结语

进行项目精细化成本管理既满足了目前建筑行业利润压缩的现实需要，又响应了我国政府部门近年来对加强成本管理的政策引导，也是助力建筑企业高质量发展的重要体现。希望本文的研究能够丰富施工行业项目成本管理的文献，为解决企业如何实现财务战略目标，如何进行成本管理，提供了一个有益的借鉴视角。

【参考文献】

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