成都地区工程项目开发准备阶段的管理优化路径探析

引言

工程建设项目开发准备阶段涵盖了工程策划包装完成后至项目开工前的全流程，从可行性论证到施工许可办理的全链条工作。其中，立项前的策划与可行性研究是准备阶段的重要基础，开工后的施工管理是准备阶段的成功延伸，而立项至开工阶段则是准备阶段的核心载体，直接决定项目能否合规、高效落地[1]。

一、成都本地工程建设项目开发准备阶段流程特征

目前成都本地的工程建设项目，以政府投资工程房建清单招标项目（国企自主投资工程参考政府投资工程执行）为例，主要流程如下：

（一）流程强合规性

部分区县从立项后的勘察设计招标，到方案设计阶段的交通影响评价前置、用地规划许可办理，再到初步设计阶段的地勘前置及多评合一（环评、安评等），均需严格遵循《成都市政府投资项目管理办法》等规定，每个环节均对应明确的审批主体（如住建局、规自局、园区管委会等）与合规要求。

（二）多主体协同性

该阶段涉及建设单位、勘察设计单位、审批部门、招标代理机构等十余个主体，例如方案报规需设计单位编制文本、规划部门审核批复，施工招标需建设单位确定需求、代理机构组织招标、监管部门监督流程，任一主体衔接不畅均可能导致延误。

（三）制度约束性

大部分建设单位通过自身部门管理制度明确报规报建责任（如用地红线确认、施工图审查备案等），通过处罚制度规范第三方单位行为（如设计漏项罚款、逾期交付扣减费用等），通过三方评价制度筛选优质合作方（黑白名单管理），形成了“流程 + 制度”的双重保障体系[2]。

二、工程项目开发准备阶段的管理难点

（一）流程衔接存在断点，时间成本居高不下

尽管工程项目各环节有明确规定，但前置条件与并行协同仍有优化空间。例如工程项目方案设计阶段需以交通影响评价批复为前提，而交通影响评价与方案文本编制常存在推进问题，设计单位需要等待交通评价结果才能完善方案，导致整体周期延长；初步设计阶段的地勘报告、概算编制与人防审查虽可并行，但因信息互通不及时的问题，易出现概算与实际地质条件不符的返工。另外，多部门审批的“接力式”推进也存在效率损耗。如初步设计评审需经主管部门、行业主管部门联合评审，但是没明确哪些问题由建设单位整改，哪些需设计单位优化评审意见未明确分工，就很容易出现责任推诿，导致评审反馈周期延长。

（二）第三方单位管理存在“重约束、轻激励”倾向

建设单位通过处罚制度，如设计漏项罚款、逾期交付扣减费用与三方评价制度约束第三方单位，但管理效果仍有提升空间。一方面，处罚制度多聚焦“事后追责”，对“事前预防”支撑不足。例如设计单位因对成都本地工程建设规定，像容积率、建筑密度要求不熟悉导致方案报规未通过，现有制度仅能在事后处罚，未建立“前期培训 + 细则交底”的预防机制；另一方面，三方评价的“年终一次性评价”难以实时纠偏，部分单位可能在项目前期放松要求，临近年终再通过短期优化“刷分”，评价结果与实际服务质量存在偏差。

（三）数字化协同程度不足，信息传递存在滞后性

目前一些建设单位在项目开发准备阶段的信息传递仍以“线下文件流转 + 人工对接”为主。例如可行性研究报告的修改意见需经建设单位、主管部门、编制单位多次线下沟通确认；施工招标阶段的图纸变更需通过纸质版传递至投标单位，易出现信息遗漏。尽管部分环节，像施工图审查等已实现线上备案，但未形成全流程数字化平台，导致“信息孤岛”，如用地规划许可证办理进度无法实时同步至设计单位，设计单位难以提前调整方案。

三、立项至开工阶段管理优化的具体路径

（一）重构立项流程，构建“前置协同 + 并行审批”机制

针对流程衔接断点，需要进行重构流程。在方案设计阶段，提前梳理交通影响评价、用地规划许可等前置条件，形成“责任主体+ 完成时限 + 输出成果”清单。如交通影响评价由规划部门牵头，在 30 个工作日内出具批复；设计单位同步开展方案文本编制，预留 5 个工作日对接评价结果，通过清单明确各主体分工。同时由建设单位牵头，组织设计单位、审批部门每周沟通进度，及时解决评价结果与方案设计的衔接问题。另外还要推动“多评合一”并联审批。针对初步设计阶段的环评、安评、水保等评价事项，可借鉴成都部分区县“一窗受理”经验，由政务服务中心设立综合窗口，统一接收评价材料并分送各主管部门，各部门同步评审并在规定时限内反馈意见，避免等待。对涉及多部门的评审，明确主责部门和协办部门，由行业主管部门牵头汇总评审意见，明确整改责任主体与时限，减少推诿。

（二）强化第三方管理，构建 " 预防 - 激励 - 动态评价 " 闭环机制

针对第三方单位管理问题，需要约束 + 激励 + 预防并重。在预防层面，建立“本地细则交底”制度。建设单位在勘察、设计单位招标后，3 个工作日内组织“成都本地合规细则培训”，重点讲解地方规划条件、审批要求、技术标准，并提供各部门联系方式、常见问题解答渠道，从源头减少因“不熟悉本地规则”导致的返工。在激励层面，优化三方评价机制。将“年终评价”调整为“月度动态评价 + 年终综合评价”，月度评价聚焦具体环节（如设计单位的方案文本编制质量），由项目负责人实时打分并反馈整改要求；年终评价结合月度结果与最终成果（如报规通过率），对连续 3 个月评价优秀的单位，可在招标中优先选用，强化正向激励。在约束层面，细化处罚与整改的衔接。对出现问题的单位，不仅要按制度处罚，还需要求其提交“整改方案 + 预防措施”，建设单位跟踪整改效果，整改合格后方可参与后续项目，避免“只罚不改”。

（三）运用数字化技术，搭建全流程项目协同平台

以数字化破解信息滞后问题，需构建覆盖立项至开工全环节的线上平台，实现“信息实时共享、流程在线追踪、文档在线流转”。平台核心功能应包括：一是“审批进度看板”，整合各部门审批系统数据，实时显示用地规划许可证、工程规划许可证等办理进度，并自动向相关单位推送提醒；二是“文件协同中心”，支持可行性研究报告、设计图纸等文件在线修改、版本追溯与多方批注；三是“第三方单位管理模块”，自动记录勘察、设计单位的服务数据（如逾期天数、整改次数），同步至评价系统，为动态评价提供数据支撑。以方案报规阶段为例，设计单位在线提交方案文本后，规划部门在线审核并标注修改意见，设计单位根据意见在线修改，平台自动记录修改次数与周期，避免线下流转的延误与遗漏[3]。

结语

综上所述，成都地区工程项目立项至开工阶段的管理优化，需立足本地“强合规、多协同”的流程特征，以“减少衔接断点、强化主体协同、提升信息效率”为目标。通过流程再造实现并行协同、制度升级完善全周期管理、技术赋能打破信息壁垒，既能保障项目合规落地，又能缩短准备周期，为开工后的施工管理奠定坚实基础。

参考文献

[1] 周枫. 浅谈房地产住宅项目在准备和实施阶段的工程管理[J]. 地产 ,2023(2):0257-0260.

[2] 杨磊 . 建筑工程项目管理及质量验收探讨 [C]//2025 年第三届工程领域数字化转型与新质生产力发展研究学术交流会论文集 .2025.

[3] 姜海涛, 张文颖, 张浩天. 房产开发中建筑工程的项目管理探究 [J]. 城市建设理论研究 ( 电子版 ), 2024(13):52-54.

作者简介：涂钰楷 1983 年 11 月 6 日 男 四川成都 汉族 本科 国家开放大学 工程师 工民建