基于全过程工程咨询模式下的监理工作转型路径探析

伴随工程建设项目管理体系不断优化，建设行业对服务效率与专业集成度的要求显著提升。传统监理模式以施工阶段为核心，职责范围相对封闭，难以满足业主对全过程、高质量咨询服务的需求。在政策引导与市场驱动的双重作用下，全过程工程咨询逐步成为行业发展的主流方向，也促使监理单位亟需寻求转型突破口，提升其在项目全周期中的综合服务能力与协同治理水平。

一、全过程工程咨询模式的发展与内涵

（一）全过程工程咨询的定义与构成

全过程工程咨询是指在工程项目全生命周期内，提供从立项、设计、采购、施工到竣工运维等阶段的集成化、系统化咨询服务。该模式通过整合原有分散的设计、造价、监理、项目管理等单项服务，实现专业协同与流程闭环，提升项目整体管理效能 [1]。在实际操作中，咨询单位通常组建多专业团队，协同参与项目策划、设计管理、施工组织、运维优化等全过程，为项目提供技术与管理支持。

（二）政策导向与市场趋势

全过程咨询在行业内快速发展，成为建设管理的重要趋势。随着业主对综合服务能力要求的提升，咨询单位日益注重服务整合和管理前置。通过全过程参与与数据协同，可有效减少设计施工衔接问题，降低返工率与管理成本，提高项目运作效率。实践表明，该模式在交通、市政等大型项目中已展现出显著的成本控制与周期优化优势，市场应用范围不断扩大。

（三）全过程咨询对传统监理工作的影响

全过程咨询打破了原有“分段管理、环节外包”的传统工程服务模式，强调过程集成、价值协同与服务前置，这对原本只负责施工阶段质量、进度、安全等单点控制的监理单位构成实质性冲击。其一，项目节点前移，要求监理单位具备可研审核、设计管理、招标控制等多项前端管理能力；其二，服务范围拓展，要求掌握造价控制、BIM 应用、工程投融资分析等跨专业知识；其三，服务思维转变，监理不再是“监督者”，而需成为“咨询合作者”与“项目协调人”，在建设单位与设计、施工单位之间提供综合治理方案。

二、传统监理工作面临的挑战与不足

（一）职能单一、阶段有限

传统监理工作依据规范，其职责主要集中于施工阶段的“三控三管一协调”，即对质量、进度、投资的控制，对合同、信息、现场的管理，以及参与各方协调。但在项目策划、设计阶段及运营期基本缺位。这一阶段性限制使监理难以影响项目早期的关键决策节点，如投资结构设定、设计参数优化、技术路线选型等，导致监督职能偏后置、约束力不足。

（二）技术能力与管理能力双重不足

目前多数监理人员资质集中在注册监理工程师与单一工种执业资格上，缺乏项目经济分析、设计评估、合同筹划等复合型能力。尤其在面临 BIM 建模、项目全过程管控软件（如 EPC 系统、PMIS 平台）操作要求时，技术适应性明显不足。此外，监理单位普遍缺乏基于 PMBOK或 IPD（集成项目交付）理念的项目管理体系，难以承担全过程咨询所需的组织统筹与流程整合工作。

（三）与业主、设计、施工单位协同不足

监理作为外部受托机构，其在传统体系中多处于被动执行地位，缺乏主导权，且与设计、施工单位之间职责边界模糊，沟通机制不健全，常导致工作交叉或责任空白。例如在图纸变更审核环节，设计单位与施工单位意见不一时，监理单位缺乏足够技术权威和决策话语权，影响决策效率。此外，信息传递仍以纸质资料、线下审批为主，协同效率低。

（四）转型意识滞后

监理行业部分企业对于全过程咨询模式认知不深，转型驱动力不足。一方面，部分单位固守传统业务流程与人员配置，缺乏改革动力；另一方面，在制度设计上未能及时建立面向全过程的管理标准、服务协

议与收费体系，导致市场响应迟缓，竞争力逐年下滑。当前监理企业承接的全过程咨询项目比例仍处于较低水平，整体市场渗透率尚不高。

三、全过程咨询背景下监理工作的转型路径

（一）职能转型：从监督管理向全过程服务延伸

首先，监理单位应实现“前端参与”，在项目立项、方案比选、设计审查等阶段通过派驻技术骨干，深入参与项目策划会审、施工图审查、投资估算调整等关键流程，全面提升前期控制力和技术话语权；其次，拓展“后端管理”，如参与运维期质量评估、节能监管、工程回访、缺陷整改监督等工作，形成“建—管—运”全链条服务闭环，增强服务延续性与系统性。此外，监理不应局限于发现问题，更应主动提出优化建议和解决方案，如在桩基设计阶段通过参数模型预测沉降变形趋势，并提出针对性施工方案与技术应对措施，显著增强监理工作的技术附加值与前瞻性[2]。

（二）能力建设：打造复合型人才与专业体系

构建“工程 + 管理 + 技术 + 法务”四位一体的复合型人才体系，是监理单位适应全过程咨询模式、提升核心竞争力的基础支撑。可通过与高校联合设立实训基地、企业实践课程、人才共育机制等形式，引入项目管理专业硕士（MPM）、注册结构师、注册造价师、建筑法务顾问、能源评估师等跨学科人才，组建知识结构互补、专业视角融合的高素质咨询型团队。同时，加强对BIM 技术、智慧工地平台、数字孪生（DigitalTwin）、施工仿真模拟等先进手段的实操培训与现场运用，提升数据分析能力、模型协同能力和远程风险预警能力，推动从传统人工管控向“人机协同”“智能决策”的技术跃升。

（三）组织结构重构与制度机制创新

传统监理企业多采用纵向管理的科层体制，难以快速响应项目变化，应逐步向“项目制 + 平台化”相结合的组织结构转型。可实施“项目经理责任制”，由具备全过程咨询能力的项目经理统筹资源配置，联合企业内部“专业支持中心”提供技术、法务、造价等后援保障，实现扁平化管理和跨专业协同。与此同时，应制定全过程咨询内部流程标准和服务模板，如前期评估表、设计管控节点卡、施工进度数据库、运维巡检清单等，并配套建立绩效考核与质量评价机制，将项目成果、服务响应、业主反馈等指标纳入激励体系，增强组织效能。

（四）协同机制的建立与数字化转型

数字化协同平台是提升全过程管理水平的关键支撑。可依托PMIS、BIM、GIS 等集成系统，打通项目各阶段和各参与方之间的信息壁垒，实现任务分解、数据同步与全流程透明可视。例如在桥梁工程项目中，建立施工进度与BIM 模型挂接的动态监管系统，通过颜色标识关键节点的完成情况，实现对安全、进度和质量的实时预警[3]。同时，引入 RFID 标签、无人机巡查、视频监控、AI 图像识别等智能手段，构建从施工现场到企业平台的远程联动管理网络，推动监理工作向“数据驱动型”“风险预测型”转变，真正实现管理的数字化、精细化与可追溯化。

总结：

全过程工程咨询模式的推进对传统监理工作提出了结构性重塑的要求。面对职能边界模糊、技术能力不足、协同效率低等问题，监理单位必须主动转型，通过服务延伸、能力复合、组织优化与数字赋能，实现从被动监督者向全过程综合服务者的转变，以适应行业高质量发展的新要求。

参考文献

[1] 高 文 兴 . 全 过 程 工 程 咨 询 模 式 探 讨 [J]. 建 设 监理 ,2024,(08):17-21.

[2] 吴 雪 峰 . 全 过 程 工 程 咨 询 模 式 再 思 考 [J]. 建 筑 科技 ,2024,8(09):15-17+20.

[3] 丁晶, 彭号森. 全过程工程咨询管理模式创新与发展分析[J].中国勘察设计 ,2024,(07):62-67.