让企业基层管理人员绩效考核“活”起来

引言：

2022 年，国务院发布了《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，提出要“加快培育统一开放、竞争有序的市场体系，推动要素自主有序流动，提高要素配置效率”，这对企业的管理提出了更高要求。基层管理人员作为企业管理的中坚力量，其绩效如何直接关系到企业运营的效率和效果，然而，当前许多企业的基层管理人员绩效考核流于形式，存在考核指标单一、过程管理不足、结果应用不力等问题，因此，如何建立科学有效的绩效考核机制，激发基层管理人员的工作热情和创造力，已成为企业亟待解决的重要课题。

一、建立科学合理的考核指标体系

绩效考核指标是评价基层管理人员工作表现的“度量衡”，设定科学合理的考核指标体系，是绩效考核制度发挥应有作用的基础和前提，当前，不少企业在制定绩效考核指标时，存在重结果轻过程、重数量轻质量、重短期轻长期的倾向，这不利于引导基层管理人员追求卓越、注重细节、放眼未来。因此，企业要立足岗位职责，兼顾共性与个性，从多维度构建基层管理人员的绩效考核指标体系。首先，考核指标要“接地气”。企业须深入一线，通过观察、访谈、座谈等方式，全面了解和掌握基层管理人员的实际工作内容、工作流程、工作难点，在此基础上凝练关键绩效指标。只有扎根一线实际，考核指标才能精准反映岗位要求，为客观评价基层管理人员的工作实绩提供可靠依据 [1]。其次，考核指标要“含英咀华”。对基层管理人员的考核，既要看“显绩”，即工作任务完成情况；也要重“潜绩”，即工作过程中展现的态度、能力、素养等。通过将过程指标和结果指标、定量指标和定性指标相结合，引导基层管理人员在追求业绩的同时，注重能力提升和行为规范，树立“干一行、爱一行、专一行”的职业操守。

二、完善绩效考核的过程管理

绩效考核应贯穿于基层管理人员工作实践的全过程，唯有常考常新、考用结合，绩效考核才能真正成为推动基层管理人员不断进步的“发动机”，对此，企业要强化绩效考核的过程管理，做到全程发力，让考核沿着服务、指导、激励的轨道有序运行。绩效考核不能“放羊式”管理。企业要以高度的责任感投入到考核全过程，而非将考核视为例行公事，更不能“一考了事”，只有全程参与、全程指导、全程服务，企业才能及时发现基层管理人员在工作中的不足，有针对性地加以引导和帮助，通过点面结合、因材施教，使绩效考核成为促进基层管理人员提高工作水平的重要抓手 [2]。绩效考核不能“闭门造车”。评价基层管理人员的工作表现，既要有上级的评价，也要有同级的评价；既要有外部的评价，也要有自我的评价。唯有广开言路、博采众长，方能较为全面、客观地反映基层管理人员的工作实绩，对此，企业要拓宽考核渠道，通过自评、互评、领导评价等多种方式，形成多元主体参与的立体化考核格局。

三、给予考核主体更大自主权

针对大型集团企业，尤其是大型国有企业，集团总部通常会从宏观层面设计绩效考核的总体框架，甚至制定非常详细的考核方案，但由于集团下属各层级分子公司在细分行业、具体岗位、人员配置以及工作量等方面存在较大差异，集团层面的统一绩效考核方案可能难以科学有效、公平公正地延伸到二级、三级乃至更多层级的分子公司，以及这些分子公司内部的各个基层岗位。国有企业具有其特殊性，必须承担一定的社会责任，不会轻易主动辞退员工，这在一定程度上也导致部分岗位上的个别员工出现“躺平”的心态和行为。如果基层单位在绩效考核方面没有足够的自主权，无法有效控制和应对这类员工，那么他们就会成为破窗效应的第一块碎玻璃，给企业带来负面影响。因此，为了让企业基层管理人员绩效考核真正“活”起来，集团总部有必要给予基层考核主体更大的自主权。在集团总体绩效考核框架的指导下，允许并鼓励各级分子公司和基层单位根据自身业务特点和实际情况，灵活设置考核指标、优化考核方式、创新考核手段，最大限度地调动基层管理人员的积极性和创造力，克服“躺平”现象，激发团队活力。同时，基层单位在行使自主权的过程中，也要注重总结经验教训，及时优化完善，确保绩效考核工作科学规范、公平公正，切实发挥考核“指挥棒”的积极作用，为企业高质量发展提供坚实保障。

四、强化考核结果的应用

绩效考核只有用活了，才能绽放其应有的光彩。倘若考核结果束之高阁，考核就会沦为“表演赛”，因此，如何确保将考核结果转化为推动基层管理人员进步的生产力，是企业绩效管理不可忽视的关键环节，对此，企业要形成完善的考核反馈机制，强化考核结果在员工培养、薪酬分配、岗位调整等方面的应用，让考核不再是“纸上谈兵”，而成为实实在在的“指挥棒”。科学地反馈是绩效考核的“最后一公里”。考核结果要做到公开透明、及时反馈。一方面，要向基层管理人员通报考核结果，帮助他们客观认识自身优劣势；另一方面，要通过一对一面谈等形式，就考核中发现的问题与基层管理人员深入交流，共同探讨改进方向和路径。只有让考核结果“石沉大海”，化作春风化雨，方能最大限度地激发基层管理人员自我完善、自我提升的内生动力。考核结果与奖惩措施相挂钩，方能形成正向激励。绩效考核不能“考考而已”，企业要建立科学的考核应用制度，将考核结果作为员工培养使用、薪酬福利分配、岗位调整任免的重要依据。对于考核优秀者，要给予重用和奖励，让能者上、庸者让，形成能上能下、能进能出的选人用人机制；对于考核不达标者，要敢于“亮红牌”，坚决调整，绝不姑息。通过严管厚爱，让绩效考核在“指挥棒”和“风向标”的作用下，激励先进、鞭策后进，推动形成良性竞争的生动局面。考核结果应成为基层管理人员发展的“里程碑”[3]。通过纵向对比分析，帮助基层管理人员客观审视自身成长轨迹，不断调整前进方向；通过横向比较评价，引导基层管理人员找差距、补短板、争先进，在你追我赶中砥砺前行。考核结果运用得当，方能让基层管理人员看到奋斗的价值，进而将个人理想融入企业愿景，在与企业共成长的奋斗中，书写人生的精彩华章。

结束语：

让基层管理人员绩效考核“活”起来，是提升企业管理水平的重要抓手，建立科学合理的考核指标体系，完善绩效考核的过程管理，强化考核结果的应用，这三条措施环环相扣，缺一不可。唯有全面推进，才能真正调动基层管理人员的积极性、主动性、创造性，为企业注入不竭的发展动力。面向未来，企业要主动适应经济发展新常态，不断优化绩效考核机制，让绩效考核成为推动企业变革创新的“助推器”，以高素质的基层管理队伍引领企业行稳致远。

参考文献：

[1]高玉峰 . 关于企业绩效考核有效性的探讨 [J]. 智慧中国，2025，(05):44-45.

[2]杨茗程 . 供电企业基层管理人员执行力培养分析 [J]. 现代企业文化，2023，(35):153-156.

[3]翁健祥 . 基层人员量化绩效管理培训路径探索 [J]. 人力资源，2020，(04):94-95.