业财融合在事业单位财务管理中的实践探索

摘要：长期以来业务与财务相对分离的状态使得事业单位在管理中存在信息沟通不畅、资源配置效率不高等问题，业财融合作为一种创新的管理方式强调业务与财务的深度融合与协同，在事业单位财务管理中推进业财融合能够打破部门壁垒，提升管理效能，本文旨在深入探讨业财融合在事业单位财务管理中的实践路径，探索适合事业单位的业财融合模式以促进事业单位财务管理水平的提升和可持续发展。

关键词：业财融合；事业单位；财务管理

引言

随着经济环境的变化和事业单位改革的推进，传统财务管理模式已难以满足发展需求，业财融合作为一种先进的管理理念和模式逐渐在企业管理中展现出显著优势，也为事业单位财务管理带来了新的思路和方法。将业财融合引入事业单位财务管理有助于提升管理水平、优化资源利用、增强风险防控能力，更好地实现单位的社会使命和价值[1]。

一、业财融合的内涵

业财融合是一种把业务与财务深入结合起来的管理理念及模式，其目的在于消除业务部门和财务部门间长久以来存在的信息壁垒以及沟通障碍，推动二者紧密协作以达成共同目标。在传统管理模式里，业务部门着重于业务活动的开展，以市场拓展、产品研发、生产运营等为主，而财务部门主要承担财务核算、资金管理、预算编制等工作，双方缺少有效的互动和协同[2]。

业财融合强调财务部门要全面参与业务活动的整个过程，从业务规划、决策制定直至执行监督，运用财务专业知识以及分析工具，为业务活动给予有力支持和指导，帮业务部门做出更为科学合理的决策，业务部门也应当主动跟财务部门沟通，及时反馈业务信息，让财务部门可准确知晓业务的实际状况和需求，制定出更契合业务特点与发展需要的财务策略及方案。业财融合不只是单纯的信息共享，是业务流程与财务流程的有机结合，数据的有效整合与分析，达成资源的优化配置，提升企业的运营效率和经济效益，提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中能适应市场变化。

二、业财融合在事业单位财务管理中的作用

1.助力战略目标落地

业财融合可让事业单位财务管理与战略规划紧密联系起来，使财务工作延伸至业务活动各环节，更有效地服务于单位战略目标达成，制定战略规划时，财务部门能依靠其专业财务分析能力，评估业务发展方向及资源投入重点等，从财务可行性和效益性方面给出建议，保证战略规划有坚实财务基础。战略实施过程中，财务部门跟踪和分析业务数据，实时监测业务进展状况，及时找出与战略目标的偏差，并协同业务部门采取调整举措，保障战略目标顺利达成。

事业单位确定长期发展战略后，业财融合促使财务人员深入参与业务计划制定，运用财务模型预测和模拟不同业务方案的成本、收益、现金流等，为业务部门挑选最优方案提供依据。战略执行阶段，财务部门持续关注业务活动财务绩效，评估资源使用效率和效果，依据评估结果及时调整资源配置，保证资源向推动战略目标实现的业务领域倾斜，帮事业单位在实现战略目标道路上稳步迈进。

2.提高成本管控能力

事业单位财务管理中，业财融合可提高成本管控水平，让成本管理更精细且有效。财务部门与业务部门深度融合，能使财务人员深入了解业务流程，精准把握成本发生环节及驱动因素，如此财务部门可制定更契合业务实际的成本预算，并实时监控成本预算执行情况，及时发现成本偏差并剖析原因，业务部门在财务部门协助下，也能优化业务流程，减少不必要成本支出，实现成本有效控制。

业财融合打破财务部门与业务部门间信息壁垒，使双方可共享成本信息，财务部门基于业务数据开展成本分析，为业务部门提供成本降低方向与建议，业务部门依据这些建议调整业务活动，实现成本精细化管理，对成本事前预测、事中控制及事后分析，事业单位能更好平衡成本与效益关系，在保证业务活动质量和效果前提下，最大程度降低成本，提高资金使用效率，提高单位经济实力与可持续发展能力[3]。

3.提升信息质量与价值

业财融合促进了事业单位财务信息与业务信息的有机整合，从而提升了信息的质量和价值，传统的财务管理往往侧重于财务数据的收集和处理，信息来源相对单一，而业务部门则掌握着大量的业务信息。通过业财融合，财务部门能够获取更丰富、更全面的业务信息，将其与财务数据相结合，形成更具深度和广度的管理信息。这些信息不仅能够反映单位的财务状况，还能揭示业务活动的内在规律和潜在问题。

整合后的信息为事业单位的管理决策提供了更有力的支持。管理层可以通过分析这些信息，更准确地把握单位的运营状况，发现业务发展中的优势和不足，及时调整管理策略。同时，高质量的信息也有助于事业单位与外部利益相关者进行有效的沟通，提升单位的透明度和公信力。业财融合使信息从单纯的记录和反映转变为具有决策支持和价值创造功能的重要资源，为事业单位的发展提供了重要的信息保障。

三、业财融合在事业单位财务管理中的实践策略

1.强化预算管理与绩效考核的融合

在事业单位的财务管理工作当中，预算管理属于规划资金使用的关键要点所在，绩效考核则是衡量工作成果与效率的关键方式，把这两者相互融合，可让预算的编制、执行同单位的业务目标以及员工的工作绩效建立联系，借助设定目标并将其归入绩效考核体系，可激励员工积极去完成工作任务，提升资源利用效率，保障事业单位各项活动得以顺利进行，达成资金使用效益的最大化。

对于事业单位来讲，在加强预算管理和绩效考核融合的过程中，最初在预算编制阶段，财务部门要跟各个业务部门展开充分沟通，举例来说，在制定下一年度项目预算时，业务部门会详细说明项目的目标、计划开展的各类活动以及所需的各项资源，财务部门依据业务部门提供的这些信息，再结合单位的整体战略以及财务状况，合理地确定预算金额。把项目的关键绩效指标也就是KPI与预算关联起来，例如项目完成的具体时间节点、预期成果的质量标准等。

在预算执行进程当中，需构建动态监控机制，财务部门会定期针对预算执行状况展开分析，并与业务部门一同探讨执行过程里出现的问题，只要发觉某个项目的预算支出进度过快或者过慢，便要及时去查找原因，要是遇到因业务活动调整致使预算需要变更的情形，需严格依照规定的流程给予审批。在绩效考核层面，到了考核周期时，会依据预先设定好的KPI对业务部门以及相关员工开展评估，倘若某个项目顺利按时完成并且在预算范围之内达成了预期的成果质量，就会给予相应的奖励，例如绩效奖金、荣誉证书等，相反，如果项目未达成目标或者超预算情况严重，就会进行适当的惩罚，比如扣减绩效分数、限制下一年度的预算额度等。借助这样的方式，促使预算管理和绩效考核相互促进，形成良性循环，推动事业单位的发展。

2.推动成本控制与服务质量提升的协同机制

成本控制与服务质量提升的协同机制构建，对地质勘查单位而言具有特殊价值。这类机构承担着资源勘探、环境监测等公益性职能，其运营效率直接影响国家战略资源保障能力。业财融合作为财务精细化管理的表现形式，通过流程再造与资源整合实现双重目标，已成为行业发展的重要方向。在项目全周期管理中，预算编制需突破传统框架，建立动态成本管控模型。集团推进的采购平台，正是业财融合在成本控制方面的具体表现，通过集团采购平台的建设，对各项采购业务精细化管理，在平台上业务交流比对，动态成本监控，这种精细化管理模式，既保障了业务的完整性，又避免了减少人为干预导致的灰色支出。通过采购平台构建业财融合支点，实现从“被动成本记录”到“主动价值创造”的转型，形成降本增效与服务升级的正向循环。

服务质量提升的关键在于构建技术赋能的质量管控体系。通过部署智能监测终端实时采集业态数据。建立项目后评估机制，将预算执行偏差率与成果质量等级挂钩，促进技术团队优化作业方案。通过预算-执行-检查-改进，逐步优化服务成本结构，提升服务质量，压降冗余成本，推动项目组主动采用绿色勘查技术，在减少生态扰动的同时降低后期修复成本。值得关注的是，预算管理与技术创新的深度融合正在重塑行业服务模式。通过财务业务一体化平台，实现项目预算与技术方案的动态匹配。这种智能决策机制，既保持了预算刚性约束，又为技术创新预留了弹性空间。通过构建预算驱动的成本质量协同体系，在保障国家资源安全的同时实现了可持续发展。这种模式的核心在于建立"预算编制有依据、执行过程有监控、结果应用有反馈"的闭环管理机制，使有限的财政资金转化为高质量的地质成果。在行业数字化转型背景下，这种协同机制将成为提升地勘行业服务效能的重要范式。

3.构建财务信息化平台提升管理效率

随着信息技术的迅猛发展，搭建财务信息化平台已然成为事业单位提高财务管理效率的关键路径，财务平台可整合财务数据与业务数据，达成数据的共享以及快速处理，借助自动化流程和智能化分析工具，可减少操作的工作量并降低错误率，提升决策的科学性与准确性，并且其还可以强化对财务信息的监管与控制，及时察觉潜在风险和问题，为事业单位的管理给予有力支撑。

事业单位打算构建财务信息化平台以此提升管理效率，起初在平台建设开始阶段，会开展全面的需求调研工作，财务部门会同各个业务部门一同参与其中，梳理现有的业务流程以及财务流程，明确要在平台上达成的功能，举例来说，业务部门提出要在平台上实现项目申报、进度跟踪以及费用报销等功能，而财务部门则要求实现预算编制、执行监控以及财务报表生成等功能。

按照需求来设计平台的架构以及功能模块，挑选适宜的信息化软件以及技术供应商，以此保障平台有稳定性与安全性，于平台建设进程中，着重关注数据的整合以及共享，把业务系统里的数据跟财务系统的数据给予对接，达成数据的自动传输以及更新，比如在业务部门完成一个项目的申报之后，相关信息会自动传输至财务系统，财务部门可依据项目预算展开审核。在平台投入使用以后，强化对员工的培训，使得他们熟悉平台的操作以及功能，构建完备的平台维护以及管理制度，定期针对平台实施升级以及优化，借助财务信息化平台的搭建，达成财务数据的实时查询与分析，提升财务管理的效率以及决策的科学性，为事业单位的发展给予保障[5]。

4.加强内部控制与风险管理的一体化进程

内部控制以及风险管理属于事业单位财务管理里颇为关键的部分，把内部控制同风险管理整合为一体，可更为有效地对风险加以防范，保障单位资产的安全与完整，借助构建完善的内部控制制度，针对业务流程展开全面的风险评估与控制，及时察觉并处理潜在的风险问题，把风险管理的理念融入到内部控制的各个环节当中，使其形成一个有机整体，以此提升事业单位应对风险的能力以及管理水平。

在项目中推进内控与风险管理的深度融合，构建全周期管控体系。以某事业单位管理部门为例：通过办公OA系统，将部门管理模式嵌入整个项目管理过程。从立项到结算建立一套模型，全方位精细化管理项目的每个进程，并在每个关键节点设置审批人员。以此将项目的执行过程与财务的预算-结算的过程全面结合在一起，同时通过OA系统及时生成进度报告，以便各相关人员查看，实现信息的透明化和管理的实时性。

对于资金筹集工作而言要构建起严格的审批制度，针对资金的来源以及用途展开详尽审核，物资采购方面则推行公开招标制度，以此保障采购进程能做到公平公正且公开，要构建风险预警机制，对有可能出现的风险给予实时监测，例如设定资金流动比率、资产负债率这类风险指标，只要指标超出正常范围便及时发出预警信号。在内部控制执行阶段加强对员工的培训与教育，提升他们的风险意识以及内部控制意识，定期对内部控制制度的执行状况给予检查和评估，及时找出问题并加以整改，把内部控制与风险管理融合为一体，切实降低了事业单位的财务风险，保障了单位的正常运营与发展。

结语

业财融合在事业单位财务管理中的实践有效打破了业务与财务之间的隔阂，优化了资源配置，提升了管理效能和风险防控能力，尽管在实践过程中可能面临一些困难和挑战，但业财融合所带来的积极影响已初步显现，未来信息技术的不断发展和管理理念的持续更新，业财融合将在事业单位财务管理中得到更深入的应用和推广。事业单位应不断探索和完善业财融合模式，进一步提升财务管理水平，为更好地履行公共服务职能、实现自身可持续发展奠定坚实基础。

参考文献：

[1]李辰.业财融合在企业财务管理工作中的实际应用[J].中国经贸，2024.

[2]马妨耀.事业单位财务管理转型实践中业财融合研究[J].活力，2024（24）.

[3]肖蓉.业财融合在国有企业财务管理转型中的实践与运用[J].首席财务官，2024，20（16）：66-68.

[4]郭颖.实施业财融合以促进事业单位财务管理转型[J].首席财务官，2024，20（1）：72-74.

[5]王立龙.业财融合在传统企业财务管理中的实践思考[J].财会学习，2024（13）：61-63.