国有企业业财融合中的难点与应对策略

摘要：国有企业在开展日常的经营管理活动时，可以通过业财融合的推进，提升自身的财务管理水平和经营能力，进而为企业的长远稳定发展提供重要助力。本文通过对国有企业业财融合作业的分析，研究了业财融合中的难点和应对策略，希望能够给相关的工作人员提供些许参考。

关键词：国有企业；业财融合；难点；应对策略

前言

新时代背景下，国有企业可以通过业财融合的推进，提升自身的经营管理水平，实现高质量的快速发展。但是在业财融合的实施过程中，还存在一些有待解决的问题。对此，国有企业在推进业财融合进程时，可以通过有效手段和措施的采取，提高自身的业财融合水平，让企业保持良好的竞争优势，进而在复杂的市场竞争环境中脱颖而出。

一、国有企业业财融合的作用

（一）提高经营水平

国有企业在开展财务管理工作时，可以通过业财融合的实施，将财务数据和业务数据融合在一起，并通过对数据的整合分析，实现对企业资金、成本等各方面情况的精准把握，进而为重大决策的制定提供真实、可靠的数据参考，让企业的经营水平和管理能力大大提升。在以往的国有企业管理模式中，财务部门与业务部门之间往往存在着沟通不畅等问题，使得各部门之间缺乏信息的有效传递和流通。随着业财融合的不断推进，国有企业各部门之间的沟通壁垒逐渐被打破，部门间的沟通交流也愈发紧密。对此，财务部门在进行财务管理时，可以通过与人事、业务等部门的协同合作，实现信息的实时流通和共享，进而提高对市场变化的敏锐度和应对能力，能够根据行业的发展动态进行战略规划的合理调整，让企业始终保持良好的竞争优势。

（二）降低企业财务风险

随着社会经济的不断发展，企业所处的市场环境愈发复杂，想要在这样的环境下站稳脚步，就需要提高自身的风险识别和抵御能力，进而降低企业遭遇风险的概率。在此过程中，国有企业可以通过业财融合的推进，从事前、事中和事后三个阶段进行风险的研究、隐患的排除和经验教训的总结，以此提高自身的风险管理能力，避免企业遭遇不必要的财务风险。具体来讲，企业在进行业务管理时，财务部门可以在事前阶段对可能存在的风险进行研究和判断，以此评估项目的可行性，提高经营决策的有效性；在事中阶段，可以通过对财务和业务数据的动态采集和分析，发现其中的异常数据，并通过对偏差成因的分析，采取有效手段进行纠偏，进而确保业务活动的正常进行；在事后阶段，可以通过对项目成果的评估，吸取此次项目中的经验和教训，从而优化后续的业务工作，提高业务管理能力[1]。

二、国有企业业财融合中的难点

（一）管理思维转型慢，业务融合意识不强

部分国有企业在推进业财融合进程时，由于管理思维的转变过程过于缓慢，使得部分管理人员对于业务融合缺乏正确认知，也未能将其与企业的发展目标和经营管理相结合，从而导致业财融合迟迟得不到推进。此外，很多国有企业都缺乏业财融合意识，再加上对业财融合作用和价值的不了解，使得业财融合难以融入到信息化建设、制度制定、人力资源管理等工作中，进而导致企业业财融合效果的不佳。

（二）财务人员转型慢，业财融合人才短缺

业财融合背景下，国有企业财务人员的转型并不顺利，往往会因为管理观念和习惯的制约，迟迟无法实现转型。此外，国企业财融合人才的数量并不多，企业往往难以在业财融合的实施过程中，找到适合的人才进行支持和辅助，进而导致业财融合进程的缓慢。

（三）现代化信息系统建设有待加强

目前，部分国企的现代化信息系统建设还存在着诸多不足。第一，部分国企在进行财务管理时，仍然要依靠人工进行数据的收集、整理和分析，并将其记录、储存到纸质文件中。这样的工作模式不仅要耗费财务人员大量的时间和精力，还会因人工操作的原因造成效率和质量的低下，进而影响财务工作与业务工作的融合。第二，部分国企虽然搭建了财务、业务等信息系统，但是由于各信息系统的独立运行，使得财务数据与业务数据仍然无法实现实时的共享和流通，进而导致业财融合执行过程的不到位。

（四）财务部门与业务部门缺乏高效的沟通交流

国有企业在推进业财融合进程时，由于财务与业务部门之间沟通壁垒的存在，使得业务数据难以快速、及时地传递给财务人员，进而导致财务管理工作缺乏有效的数据参考和支持。与此同时，业务部门也无法将相关的财务数据有效运用到业务管理中，进而影响业务决策的有效性与可靠性。此外，信息流通的不畅，还会影响财务部门与业务部门之间的沟通协作关系，使得二者难以在业财融合背景下进行业务计划和财务方案的共同制定和执行，进而降低业财融合的效用。

三、国有企业推进业财融合的策略

（一）推动全体成员思维转型，树立业财融合理念

国有企业在推进业财融合的进程时，可以通过对管理思维转型速度的加快，改变全体员工的传统思维，让他们形成现代化的业财融合理念。第一，国企高层领导需要以身作则，发挥自身的模范带头作用，让员工能够在积极正向的榜样作用下实现思维的快速转型。对此，高层领导需要参与到业财融合的相关工作中，通过对传统财务管理模式的积极改进，采取现代化管理理念和精细化管理方法，以此推进业财融合的有效实施和落实，让员工能够据此认识到业财融合在企业管理和发展过程中的重要地位[2]。第二，国企需要加强对业财融合的宣传教育，让员工能够通过培训活动、教育讲座的参与，加深对业财融合的认识。基于此，国企可以定期组织有关业财融合的活动，如研讨会、专项培训等，让员工在接触和学习业财融合知识的过程中，了解相关理念、内容和措施，进而认识到业财融合的价值和作用。此外，还可以利用信息技术搭建信息沟通平台，加强员工之间的沟通交流，并通过工作经验的分享，增强员工的业财融合意识。第三，国企可以通过激励机制的完善和健全，为工作表现突出、业绩优秀的员工提供物质或精神奖励，以此调动员工的工作热情和积极性，使员工能够主动参与到业财融合的相关工作中。第四，国企可以将业财融合纳入到绩效考核中，通过对绩效考核机制的完善，选取有关业财融合的考核指标，通过对员工考核结果的分析，了解员工当前的工作情况和表现，进而推进员工思维的不断转变，让员工树立良好的业财融合观念。

（二）强化人才队伍建设，组织业财融合管理团队

业财融合背景下，国有企业可以通过对人才队伍的建设，提高工作人员的专业能力和综合素养，进而让业财融合得到有效执行和落实。第一，国有企业需要做好人才招聘和选拔工作，通过对业财融合工作的分析，明确相关岗位的职责和工作内容，以此确立招聘和选拔的标准，为企业吸收符合要求的优秀人才，进而让业财融合工作取得良好效果。需要注意的是，企业招聘和选拔的人才，既要具备丰富的知识经验和技能水平，还要具有组织协调、创新管理等方面的能力，这样才能满足业财融合工作的需求[3]。第二，企业在建设业财融合管理团队时，可以通过培训活动、外出交流等发展机会的提供，让员工的财务技能、业务素养等得到有效培养和提升，进而发展为复合型人才。第三，国企可以邀请行业内的专家、学者、骨干等组成顾问团队，让业财融合人才能够在顾问的指导和帮助下提高自身的知识水平和实践能力，进而提升业财融合管理团队的整体素质。第四，国企可以建立学徒制学习机制，让财务人员深入一线岗位，了解业务相关的专业知识和工作流程，同时还可以根据实际情况安排优秀的业务人员为其讲解和传授经验。在此过程中，财务人员也可以将与业务相关的财务理论传授给业务人员，让业务人员能够在业财融合工作的推进中进行有效配合和参与。

（三）提高现代信息化系统的建设水平

随着信息技术的迅猛发展，国有企业可以通过信息化建设的加强，推进业财融合的进一步深化。第一，国有企业在管理工作中应用信息技术时，可以通过对最新技术成果的关注，将大数据、云计算等先进技术引入到业财融合工作中，通过信息系统的构建和完善，实现对数据的自动化采集、整理和分析，进而推进数据分析和处理工作的高效、顺利开展。第二，国企需要与软件供应商建立紧密和谐的协作关系，通过对系统软件的开发、更新和升级，不断优化和完善业财系统的功能，让财务和业务数据得到快速传递和流通。第三，国企需要与高等院校、研究机构等加强沟通，并通过合作关系的建立，共同开发和研究信息化系统的建设项目，进而让信息技术在业务和财务工作中得到有效应用。第四，国企在业财融合工作中运用信息技术时，需要强化自身的信息安全意识，通过防火墙、权限设置等方式，做好对信息数据的保护，避免数据的被盗、丢失或遗漏。同时，还可以构建信息安全管理机制，通过对管理制度和措施的设计和实施，确保信息管理工作的规范、有效进行。

（四）建立健全业财双方高效的沟通机制

国有企业在开展业财融合工作时，可以通过沟通机制的长效、完善建立，加强财务部门与业务部门的沟通交流，进而提高信息的沟通效率，推进财务工作与业务工作的进一步融合。第一，国企可以定期邀请业务和财务两个部门进行有关业财融合主题的会议交流，通过对业财信息的分析、融合问题的商讨、工作想法的交流等，对业财融合工作进行深层次的研究和探索，从而提高业财融合的质量和效率。在此过程中，业务和财务部门需要对工作中涉及的重点内容进行着重探讨，以此为财务和业务管理工作提供重要支持和参考，进而提高部门间的沟通协调效能[4]。第二，国企可以联合财务和业务部门的管理人员，组织一支跨部门团队，并通过重大事项和决策的参与，为企业的经营管理提供有效的建议和参考，进而加强部门间的沟通协作关系，让团队成员能够共同解决和处理业财融合中的问题，推进财务与业务部门的融合。第三，国企可以在先进技术手段的支持下，打破财务部门与业务部门之间的沟通壁垒，让二者能够实现紧密、深度的沟通交流。比如，可以借助信息技术搭建一个信息共享平台，让财务和业务部门的人员能够通过平台获取所需的数据和信息，进而改变以往的信息孤岛局面，实时信息实时共享和传递，增进彼此的沟通协作关系。

（五）注重业财融合的综合考核

国有企业可以通过绩效考核工作的有效实施，让业财融合工作取得良好效果。第一，在绩效考核工作的开展中，国企可以通过对经营、财务、业务等方面指标的合理选取，建全和完善绩效评估机制，并依据明确的考核目标，定期评价和监管业财融合工作的实施和落实情况。在此过程中，企业可以通过对执行过程中问题和不足之处的发现和处理，提高绩效考核的质量和有效性。第二，国企在进行绩效考核的过程中，可以结合自身的实际情况，采取合适的考核方式，如平衡记分卡等，通过对业财融合工作中绩效目标达成情况的评价，依据分析结果了解员工的工作表现和情况，进而采取针对性的绩效激励手段，调动员工的工作热情和积极性。第三，国企应该在绩效考核工作中积极听取员工的建议和反馈，通过对考核工作的定期评估和反思，找出工作中的问题和具体成因，并据此提出有效的改进措施和方法，进而提高员工在绩效考核工作中的参与度，让绩效考核工作更具针对性与科学性。

结语

综上所述，国有企业在开展业财融合工作时，需要认识到业财融合对自身发展的重要作用，并通过对传统思维观念的转变，业财融合管理团队的建设以及沟通机制的长效建立，推进业财融合的发展进程，进而为企业的经营管理提供有力支持，让国有企业实现可持续的健康发展。

参考文献：

[1]郝柄泉. 国有企业业财融合的误区和应对策略[J]. 商业故事，2024（7）：35-37.

[2]陈姿伊. 管理会计视角下国有企业业财融合建设难点及对策分析[J]. 财会学习，2022（32）：79-81.

[3]陈乐辉. 管理会计视域下国有企业业财融合的难点及优化策略[J]. 广东经济，2023（12）：20-22.

[4]朱晓凤. 国有企业加强业财融合的实施路径[J]. 科学与财富，2024（22）：43-45.