工程项目采购管理中合同执行风险控制策略研究

随着我国基础设施建设与产业升级步伐的不断加快，工程项目规模日趋庞大，项目实施环节愈加复杂，采购活动作为连接项目策划与现场施工的重要环节，其管理水平直接影响项目的成本、进度与质量。在这一过程中，合同的执行不仅关乎物资设备的及时交付和服务履行，更是考验项目管理体系完善度和各参与方履约能力的关键节点。实践中，合同执行阶段常面临履约不力、协调滞后、责任不清、索赔失控等问题，尤其在跨地域、跨单位、多工种协作的工程项目中，这类风险更为突出。对合同执行风险的识别与控制已成为采购管理中不可回避的重要课题，亟需从制度、流程与技术等多层面系统化加以应对。

一、工程项目采购合同执行中常见风险分析

（一）履约主体风险

工程项目采购链条中常涉及供应商、分包商、施工总承包单位等多方主体。部分中小型供应商为中标压价，往往存在资质边缘化、产能支撑不足、项目执行能力不稳定等问题，难以保障合同履行的质量与时效 [1]。例如在某市轨道交通机电设备采购项目中，因一家电缆供应商无法在约定期限内完成 10kV 高绝缘等级铜芯电缆的供货，造成车站区间配电节点调试延期 20 天，影响整体竣工节点和设备调试计划。部分总承包单位对分包单位缺乏有效履约约束，存在未履约即转包、未经审批即替换材料、擅自更改施工组织安排等违规行为，使得合同执行过程中控制难度显著增加，履约风险扩散至多个环节。

（二）合同条款不清导致的风险

合同条款是执行阶段管理行为的法律依据。不少工程采购合同中存在交付标准模糊、违约责任设定不清、执行细则不配套的问题。如某高速公路路灯采购合同中，仅以“满足设计图纸要求”为供货标准，未细化具体光通量参数（如≥ 120lm/W）、外壳防护等级（不低于 IP66）、工作寿命（不低于 5 万小时）等关键指标，导致后期验收争议频发，采购单位在维权过程中举证困难、责任认定模糊，维权效果打折。此外，若合同未就不可抗力、政策波动、临时变更、材料涨价等情形设置完善的处理机制与补偿方式，一旦实际情况偏离预期，执行方与采购方常陷入博弈僵局，影响履约稳定性与项目整体推进节奏。

（三）过程监管缺失引发的风险

合同执行过程中的监管失位是造成风险集聚的高发点。部分项目未建立系统的履约监控机制，仍依赖人工汇报与纸质资料审查，信息更新滞后、反馈路径冗长，问题发现滞后于实际风险发生时间。如在某新能源电站项目中，光伏支架制造商未按照合同技术要求使用热镀锌钢材（Zn 层厚度应≥ 85μm），供货后未及时检验即投入安装，后续因支架出现大面积锈蚀而被迫拆除重装，不仅造成大量材料浪费与返工成本，还导致施工停滞 7 天，直接经济损失逾百万元。此类由于监管缺位导致的问题在钢结构、设备采购、管道安装等专业分包环节中尤为常见，说明过程监管需由抽查制向全过程数据化监控机制转型。

（四）外部环境变化带来的风险

工程项目周期长、链条长，合同履行过程易受外部因素干扰。常见的有政策调整、汇率波动、物流受限、材料价格大幅涨跌等问题，均可能对合同执行带来直接冲击。例如在某住宅小区项目中，螺纹钢价格由合同签订时的合理区间大幅上升，供货商以“履约成本倒挂”为由提出中止交付或要求合同重谈。采购单位若在合同中未设立价格浮动调节机制、风险共担条款及替代材料应急预案，就可能陷入材料断供、工期中断或追加预算的风险。此类因外部环境变化引起的执行偏差，若无前期合同设计支撑，项目方往往在谈判中处于被动地位，难以保障原有建设目标与投资计划。

二、合同执行阶段风险成因分析

（一）采购管理制度不完善

许多工程单位尚未建立规范化、标准化的采购管理制度，合同管理多依赖项目负责人经验判断与临时应对，缺乏制度化支撑与流程约束。一些地方性企业在采购合同起草过程中未执行统一的标准文本模板，合同结构松散，条款表达不一致，导致同一项目不同标段的合同内容存在较大差异，履约执行缺乏统一依据。与此同时，项目在履约执行阶段普遍缺乏动态履约跟踪与节点预警制度，相关进度、交付、支付等管理信息未能及时汇总，造成执行责任落实不到人、履约节点无人监控的情况频发。尤其在多标段并行、多供应商协作的情境下，制度薄弱极易引发合同执行混乱、信息不对称与工序冲突，最终形成管理盲区。

（二）项目组织协调机制薄弱

合同执行涉及采购、施工、设计、监理、财务、仓储等多个部门的协同配合，组织协调能力的强弱直接决定合同履行的效率与质量。然而，现实中不少项目部并未建立高效的信息沟通机制，项目各参与方对履约节点、材料计划和施工进度等信息掌握不一致。例如采购计划与施工节点未同步更新、图纸变更未及时反馈至物资采购部门等，导致材料到货与使用错位，出现堆料积压、施工等料甚至因材料不符被迫停工的情况。如某市政桥梁项目中，由于采购管理部未及时掌握施工阶段桩基变更情况，预制空心板运输至现场后发现规格不符，导致全部退场重订，构件存放与运输资源被反复占用，工期最终被迫顺延18 天，直接影响后续桥面铺装工程的展开。

（三）履约监控手段落后

在多数工程项目中，合同履约监控手段仍以传统的台账记录、现场汇报和周期性人工核查为主，存在更新不及时、数据零散、预警机制缺失等问题[2]。一些项目甚至未设置专门的履约跟踪岗位，使得关键条款如交付时间、验收标准、付款节点等责任落实不到具体人员，难以形成闭环监管。即便部分企业已初步部署 ERP 系统，因未实现与施工进度计划（如 MS Project 或 Primavera）或 BIM 系统的对接，仍形成“数据孤岛”，履约状态与现场实际脱节，难以动态识别潜在风险。例如某工业厂房建设项目中，变压器供应合同虽已签署明确交期，但因 ERP 系统未与施工进度自动同步，直到现场送电计划排定时才发现设备尚未发货，造成通电测试推迟 12 天，增加了施工单位与监理单位的现场驻点成本。

（四）合同管理人才队伍不足

合同执行阶段涉及条款解读、法律适用、进度管控、索赔管理与结算控制等多个环节，对人员的专业能力要求较高。但在实际操作中，许多项目部未设立专职的合同管理岗位，常将履约管理工作交由现场施工员或材料管理员兼任。这些人员多数未接受系统的法律与合同管理培训，对合同执行细节与风险控制要点了解不足。特别是在处理争议、编制索赔报告或应对供应商违约行为时，因缺乏法务专业支持，往往反应迟缓、处理不当。如某大型医院建设项目中，设备采购合同在执行过程中出现供货延误与规格偏差，但项目部未及时开展合规性审核与争议处置流程，错过了合同约定的违约申诉期限，最终无法追究对方责任，项目方自行承担了设备替换成本，造成不必要的经济损失与管理被动。

三、工程项目合同执行风险的控制策略

（一）健全合同执行管理制度体系

制度的不健全是合同执行过程中风险频发的根本原因之一。因此，建立科学、系统的合同执行管理制度体系是控制风险的首要环节。首先，应制定统一的采购合同模板，并明确适用于不同采购类别的条款范本，确保条文规范、责任清晰、语言严谨 [3]。如某工业园智能电气系统采购项目，因合同模板缺失技术交底条款，导致供货设备与现场接口不匹配，返工延误14 天。其次，应在合同中嵌入标准化的履约控制要素，如供货时间约束、验收方式、支付条件、争议处理路径等，确保各参与方在履行过程中有据可依。

在应对合同变更方面，应完善变更管理流程，明确变更发起权限、审批路径、资料格式及各阶段责任主体。例如某市轨道交通站台门采购因规范变更调整门体材料，未规范变更程序，导致项目进场物资滞留仓库 30 天。应建立履约记录归档制度，将合同文本、补充协议、验收文件等统一纳入履约档案，便于监管与追责。企业还应将合同执行规范程度纳入项目考核，形成制度化约束。

（二）强化履约过程的动态监督与评估

合同的履行不是一次性的任务，而是伴随工程项目全过程的持续性行为。为了有效掌握履约情况、提前识别潜在偏差，必须构建动态履约监管机制。建议在合同签署后立即建立履约跟踪台账，并结合施工计划设定关键控制点，明确每一阶段履约状态的记录与核查方式。如某地下综合管廊项目设置“设备进场前 5 日预验收”和“交付物资随机抽检”机制，成功发现批量电缆标签信息与标识图纸不符，避免系统串接错误。

监督机制不应仅依赖人工管理，而应结合现场巡检、数据采集等方式联动运行。对于重要物资，可要求供货方提交进度周报并由监理核实实情，形成“计划—执行—核查”闭环。项目单位可设“履约监理”岗位并定期发布履约分析报告，用于对照目标计划及时调整措施。为引导供应商持续改进，应建立绩效评价体系。如某机场扩建项目通过评分制控制供应商交付节奏，将“交付及时率”纳入投标评分，有效提高了材料到货的稳定性和整体履约水平。

（三）优化合同执行风险响应机制

工程项目具有高度的不确定性，合同执行过程中常因外部环境变化或内部偏差产生履约风险。因此，建立系统化风险响应机制是保证执行稳定性的关键措施 [4]。首先，应在合同签订阶段识别主要风险，并分级建立动态台账，明确风险种类、节点和监控方式。如某市政排水工程明确将井盖铸件供货列为高风险项，实行专人跟踪和预警通报，成功规避因市场紧缺造成的工期波动。

针对高风险合同，建议项目单位设专人监控，设定可量化预警指标，提升风险响应的主动性与精准度。如某智能交通系统项目设置“安装设备延期≥ 3 天”为黄色预警阈值，在风险发生初期即启动协调机制，避免信号系统测试整体滞后。此外，应设专项风险准备资金用于处理突发履约问题。如某输变电工程将合同金额的 5% 预留为不可抗事件专项支出，用于应对运输延误、部件替换等意外成本，确保项目推进不中断。

（四）加强专业人才培养与组织协同

合同执行是一项高度专业化、跨部门协作密集的管理活动，单靠制度和技术远远不够，还必须依靠具备履约能力的专业团队。首先，应将合同管理人员纳入企业核心人才梯队，制定明确的职责划分和职业成长路径，重点培养其在合同条款解析、逻辑结构梳理、索赔谈判与跨部门沟通等方面的实务能力。如某高校综合楼项目中，合同管理员具备法律背景与工程实践经验，在材料交付争议中提出有效仲裁对策，最终协助业主追回违约金，挽回直接损失 60 余万元 [5]。

在组织机制建设方面，应打破传统“条块分割”的管理结构，推动合同执行管理与施工、采购、技术、财务等各部门的高效联动。建议设立“合同执行协调小组”，由项目经理牵头、相关职能人员参与，定期召开履约专题协调会议，集中处理合同变更、履约偏差、争议协调等关键事务。如某环保水处理项目中，该小组每周协同处理履约异常，实现了采购到货信息、付款审批计划与现场工程进度同步交互，显著提升了整体履约效率。通过平台系统打通，实现了“发现问题—同步响应—闭环执行”的管理路径，构建起高效、透明、协同的履约管理新机制。

总结：

合同执行阶段是工程项目采购管理的关键环节，其风险控制直接关系到项目进度、质量与成本的整体协调与资源配置效率。通过分析履约主体、合同条款、监管过程与外部环境等常见风险来源，并结合制度薄弱、组织失调与人才缺乏等深层成因，本文提出了包括制度建设、过程监督、信息化手段、响应机制及组织协同在内的多维控制策略。这些策略在典型案例中已体现出良好的应用成效，显示出构建全流程、可追溯、可响应的履约管理体系对工程项目稳定推进与管理效能提升的重要意义。未来应持续推动标准化与数字化融合，进一步提升合同执行的规范性、透明性与抗风险能力。

参考文献

[1] 丛佩文 . 工程项目招标采购主要问题与对策探讨 [J]. 招标采购管理 ,2024,(07):51-52.

[2] 马英松 .L 房地产公司 S 项目采购管理研究 [D]. 大连理工大学 ,.2023.003952.

[3] 梅强 . 基于供应链的工程项目采购风险管理研究 [J]. 中国物流与采购 ,2023,(15):153-154.

[4] 李 宁 . 项 目 施 工 中 的 合 同 与 技 术 管 理 [J]. 建 材 发 展 导向 ,2024,22(16):124-126.

[5] 刘腾达 . 公路工程项目合同管理及变更索赔措施 [J]. 运输经理世界 ,2024,(34):22-24.