数字化工具在新能源汽车大客户销售管理中的应用与效能研究

一、新能源汽车大客户销售管理现状与痛点分析

1.行业与大客户特点分析

1.1 行业特点

现阶段，新能源乘用车市场正处于高速发展的黄金时期，市场渗透率持续迎来攀升，市场容量也随之迅速扩大，然而这种爆发式增长也不可避免地伴随着激烈竞争，新品牌不停涌入市场，产品和技术的迭代速度加快，产品同质化倾向亦愈来愈明显。此一背景之下，企业之间的竞争维度已经从单一产品性能、续航里程，扩展到全面的客户体验和服务体系。对于部分采购决策流程复杂、服务需求高度定制化且单体价值高的企业大客户而言，行业迫切需要借助管理创新和数字化工具的应用，来优化大客户销售流程里的获客、触达、转化和维系等环节，从而以期提升运营效能、降低交易成本、深化和客户的关系，从而在激烈的竞争红海中构建起新的核心竞争优势，实现可持续增长[1]。

1.2 大客户类型

在当前市场环境下，新能源汽车的大客户市场主要由出行公司、汽车租赁公司及政府与企事业单位集采等不同类型客户共同构成。具体而言，出行公司例如常见网约车平台、出租车公司等，在采购新能源汽车时，每次采购的批量皆较大、采购频率也较高，并且对车辆续航能力、耐用性及总拥有成本等方面极为敏感。与之相较，汽车租赁公司同样看重总拥有成本，不过和出行公司有所不同的是其更加侧重于车辆的残值管理、品牌形象及多元化的车型配置，旨在契合不同终端用户的短期租赁需求。政府及企事业单位在采购新能源汽车时，具有较强的政策导向性，其采购流程规范、严谨，在采购时会更加关注车辆本身的性能参数，还会将采购行为看作是践行绿色低碳发展、承担社会责任的关键示范。这三类不同的客户彰显出，客户采购决策已经不再是只考虑单一产品的价格，而是转变为对产品、服务、金融以及数据赋能等一体化解决方案的综合评估。

1.3 销售管理

新能源汽车大客户销售管理体系中，其客户类型多元化，且采购决策链复杂、周期漫长，每一个客户项目都需要多部门、多角色长期跟进，其管理核心重点在于对关键进程要素进行动态的把控，精准挖掘客户的真实需求以及核心痛点，并识别出项目里的多个关键决策人，实时监控竞争对手产品的报价以及方案的动态情况。除此之外，亦需要系统化地去跟踪和推动项目从线索产生、报价环节、审批流程至交付验收的整个流程进度。由于传统管理方式很难对碎片化信息进行系统整合，这就造成响应速度迟缓，协同工作效率低下等情况，构成销售效能提升的主要妨碍因素[2]。

2.1 信息孤岛与滞后

传统大客户销售管理模式主要以线下方式和人工操作来主导，信息管理存在碎片化和滞后性，久而久之便成为核心运营痛点。在所有项目进程中，部分关键信息，如客户需求详细内容、关键决策人的变动情况、核心诉求调整状况、竞品报价策略及项目阶段进展程度等，分散地储存在各个销售经理使用的个人工具里面，例如存在独立的 Excel 表格或是零散的微信私聊、群聊记录里，这些数据相互之间割裂开来，继而形成严重的“信息孤岛”现象，这就使得公司层面缺少统一且真实的数据视图。

2.2 过程管理不透明

由于缺失统一数字化管理工具，关键活动及跟进状态无法得到有效地记录，管理者难以准确地判断出单个大客户项目的实际健康状况及推进风险，这就使得管理者无法做出科学有效的销售预测，亦难以发现潜在问题，精准地调配资源和实施风险干预策略，因而管理者做管理决策很大程度上主要是依靠销售人员主观的汇报，存在较大的盲目性且反应也较为滞后。

2.3 内部协同效率低下

在传统的管理模式之下，内部协同效率低下是又一显著痛点，因为项目信息都是碎片化地被掌握在销售个人手里，无法实现实时同步以及共享，使得跨部门协作的壁垒高筑，在销售、资源调配、财务审核及法务合规等关键部门之间，存在着信息不对称情况，例如资源申请、合同审批或者价格核准等手续，需要凭借多次邮件往来、会议沟通或者人工对接才能够推动，且沟通成本较高，整个流程繁琐又冗长[3]。

2.4 资源分配凭经验：

传统管理模式在资源分配时高度依靠个人经验，而非是依靠数据驱动，因为未能对全盘项目信息作出统一了解，管理层在分配有限的车辆资源、制定金融方案或者进行特价审批时，一般会根据历史经验或者销售人员的主观说法来做决策，缺少客观的数据作为支撑，这种较粗放的资源分配方式，不仅难以精准地和客户的实际需求相匹配，还会因审批流程长、决策速度慢，无法对客户的紧急需求做出快速反应。

二、低代码数字化工具的应用方案设计与实施——以飞书多维表格为例

1 应用一：以“动态数据”提升内部管理效率

1.1 项目信息动态填报与统计

利用飞书多维表格可以构建集中化、结构化形式的项目信息动态管理平台，设计、部署标准化的“大客户项目信息表”，把客户需求、关键决策人、竞品动态、项目阶段以及跟进计划等核心要素都进行字段化处理，销售人员可以借助移动终端在实时状态下填报客户拜访记录，更新项目的进展情况以及突发状况。而所有的数据都会自动同步到云端的中央数据库之中，借助这样的方式确保信息有时效性和一致性，以期解决信息孤岛问题，达成项目进程的透明化及可追溯化目标。

1.2 销量达成实时看板

以飞书多维表格为基础，构建能够实时展示销量达成情况的可视化看板，会依据提前设定好的数据自动化流程，把各区域、各销售团队上报的订单数据和交付数据在第一时间汇聚起来，并且对这些数据进行处理，而随之系统会自动把处理好的数据和年度、月度的销售目标进行比对和计算，管理者能够借助定制好的仪表盘，直观地查看全国及各细分区域的目标完成率、销量趋势、不同客户类型在销售中贡献的占比等关键的绩效指标，保证信息有实时性和准确性，提高管理决策的效率和精准度。

1.3 内部协同提效：

对于“特殊事项审批”及“车辆资源申请”等常见协作场景，可以提前搭建好结构化的流程表单，当销售人员提交申请时，能够直接利用@功能，精确联系到跨部门的特定审批人，且系统会自动推送通知，凭借评论功能来进行实时的沟通以及反馈，从而保证审批意见、修改要求及最终结果的公开透明性，从而形成完整的协作闭环，减少在沟通方面所花费的成本[4]。

1.4 自动化提醒机制

系统可以预先设定触发条件的，例如当某个大客户项目的“下一步计划”所规定的日期即将到期，但未更新相关内容时，系统就会自动给负责项目的销售经理发送提示信息，这样做能够确保关键任务以及风险节点不会被遗漏，能够把事后才进行的被动补救措施转变为事前就主动进行干预，从而明显地提升项目管理的精细化程度以及风险控制的能力。

2 应用二：以资源可视化看板，快速响应客户需求

2.1 车辆资源看板

凭借使用飞书多维表格所有的 API 接口或者数据导入功能，能够和后端的车辆库存管理系统达成数据上的联动，这样就可以自动去同步各个车型、各种配置的实时现车库存数量、在途车辆 预计到港或者到店的时间等这些关键的数据，这样一来就能够大幅度提升报价的效率以及客户 的层面上避免因信息不畅通而导致的资源错配或者交付延误的风险。

2.2 项目需支持展示：

可视化看板上，项目经理能够随时对当前遇到的卡点进行结构化的填报，且项目经理还可以借助@功能，直接指定需要给予支持的部门及相关负责人，一旦相关成员被@到，他们就会立刻收到通知，并在在线状态下进行回复，从而实现需求和支持之间精准且快速的对接。

三、变革与挑战

1.效能提升与管理可视化

数字化工具引入后，明显提高新能源汽车大客户销售管理的效能，也提升管理可视化的水平，达成对销售漏斗、项目进程以及资源状态的动态监测，让管理者能够精确了解业务的健康状况，进而开展以数据为驱动的科学决策。而管理过程从以往依靠经验的“黑箱”操作，变成透明、可以追溯的协同网络，大大提升运营效率以及风险控制的能力，为销售业绩能够实现可持续增长奠定坚实的基础。

2.组织变革

数字化工具的深入应用推动着企业的组织变革，这种变革要求销售团队改变依靠个人 Excel 表格以及线下交流的工作习惯，要把关键行动和信息都沉淀到同一平台，管理层的决策方式也从过去依赖汇报的经验主义做法，转变为基于能够实时呈现且全面的数据视图来进行科学分析，虽然在 转变的初始阶段，可能会面临使用习惯难以改变以及建立信任方面的挑战，但是最终会打造出反应敏捷、权责划分清晰、协作效率高的新型组织运作模式，这亦是提高整体效能的关键所在。

3.面临的挑战

3.1 数据安全与权限

数字化工具被引入之后，像客户信息、报价策略以及项目进展等核心业务数据，面临着未授权访问及数据泄露的风险，因此企业需要建立起精细化的权限控制体系，要保证不同角色的人员仅能够访问他们职权范围之内的数据，防止出现越权操作的情况。同时，还需要制定严格的数据加密流程、备份流程以及审计流程，让企业符合安全规范以及行业监管要求。

3.2 员工接受度

在推广数字化工具时，员工会因习惯以往的路径，而对数字化工具产生抵触情绪，有对于企业来说，就需要建立起一套正向的激励体系，例如可以评选“数字化先锋”，给当选的员工相应的物质方面的奖励，借助这种方式树立起学习榜样。同时，要把工具使用活跃度、数据填报质量等这些关键的行为指标，都纳入个人以及团队的绩效考评体系当中，凭借这种自上而下的方式，成功地推动数字化管理在企业全面地落地实施。

结语：综上而言，凭借对数字化工具在新能源汽车大客户销售管理里的应用实践进行系统分析，可以见得其能够明显提升管理效率和资源响应速度，达成销售过程的透明化和精细化，然而全面实现数字化仍面临着数据安全、组织习惯等挑战，企业需要在技术不断迭代和组织进行变革的过程中持续去探索，深化数字化所带来的赋能作用，从而构建起更有韧性的大客户销售管理体系，为业务的高质量发展提供帮助。

参考文献：

[1]王晓萍,胡峰.“双碳”目标下数字化赋能浙江新能源汽车产业绿色国际竞争力提升研究——基于企业绿色技术创新视角[J].价值工程,2025,44(21):87-91.

[2]滕继东,陈戈,刘立琪,牟俊桥,李丰.数字化驱动价值创造--中国一汽红旗新能源汽车数字化标杆工厂的工作实践[J].中国勘察设计,2022(S01):34-37.

[3]李响.新媒体背景下新能源汽车行业数字化营销策略研究[J].汽车测试报告,2022(17):76-78

[4]数字化基础之上的新能源汽车新业态--访云度新能源汽车股份有限公司高级副总裁詹文章博士[J].汽车制造业,2021(1):4-6.