建设单位建筑工程全过程协同管理模式创新

引言

建设单位是工程项目建设全过程的主要负责人，建设单位采用怎样的管理模式会直接影响到工程项目的建设效率及成效。传统模式下建设单位与参建各方沟通存在问题，建设单位处于孤岛状态、多方协同效率差等情况突出，不符合建筑工程建设发展形势的要求，需要加强对建设单位建筑工程全过程协同管理的创新。

1 建设单位建筑工程全过程协同管理问题

1.1 组织架构不合理

目前，多数建设单位采用层级式组织结构，管理层级较多，造成信息传输环节冗长、信息传递速度慢、决策效率低。各部门的职责分工清晰明确，封闭化程度高，具有较强的部门利益思想，部门间互推扯皮现象较多。建设单位无法对各个部门协同联动的情况进行有效的把控，同时建设单位也无法跟设计、施工、监理等各单位进行有效的组织联动，严重影响项目建设的进程。

1.2 信息共享机制不健全

在建筑工程建设全过程中，建设单位、设计单位和施工单位等都有大量的与本项目有关的信息，但由于没有相应的信息共享手段，使得许多信息被分散到各个参与方当中形成一个个“信息孤岛”。同时部分参与方以自己的利益为主，不愿主动将自己重要的信息共享出去，使信息孤岛更加突出，从而导致整个项目的透明度低，影响项目的正常建设与发展。

1.3 管理流程繁琐且固化

建设单位在建筑工程管理过程中，很多管理流程是沿用了过去的方式，没有考虑根据项目的实际情况做出相应的动态调整。流程中有大量的不需要的审批、以及重复的工作，一项最简单的工作需要经过不同的部门，经过不同的级别批准后才能完成，花费了大量的时间与精力。

2 建设单位建筑工程全过程协同管理模式创新路径

2.1 构建扁平化协同组织架构

第一，缩减管理层级，简化组织链条。梳理现有组织架构，将职能相似的机构合并、减少中间管理层级，形成“决策层—执行层”的扁平化结构。同时，明确决策层直接联系执行层工作制度，允许基层管理人员通过专项汇报渠道直接将情况反馈至决策层，执行层接收决策层下发指令后直接落实到具体工作中，不用经过逐层传达。

第二，组建跨主体协同小组，明确组成与职责。由建设单位牵头，向设计、施工、监理等参与方发出邀请，各单位选派 2-3 名业务骨干组成项目协同管理小组。小组设组长 1 名（由建设单位人员担任）、副组长若干（各参与方代表轮流担任），明确小组负责统筹项目各阶段衔接、协调各方工作进度、处理跨主体问题等具体职责。

第三，制定权责清单，规范沟通流程。梳理建设单位内各部门、外部各方的工作内容，列出详细清单，确定每一项工作的工作任务和分工界面，明细各岗位的职责和协同范围。并且建立起“周例会 + 专题会”的沟通会商制度，每次周例会安排协同小组主持工作进展情况汇报，并形成完整的周例会议记录发给参会人员。对于需要协同解决或解决问题的情况可随时组织召开专题会，并形成专题会纪要上传。

2.2 搭建一体化信息共享平台

第一，打造全流程信息集成系统，确定信息范围与存储方式。项目各个阶段产生的各类信息类型（例如：策划阶段的可行性报告。设计阶段的图纸、变更单。施工阶段的进度报表、检测数据。验收阶段的验收报告），都应收集到集成系统之中。用云存储的方式搭建数据库，并按照项目的阶段和信息类型来分类存储，针对不同的文件，制定出一致的文件命名规则和格式标准。

第二，开发实时交互功能，设计操作模块。在平台上开发信息上传、下载、修改和批注等功能模块，各个参与方使用自己的账户登录后，可以在对应的权限下查看并操作对应的信息。且设置信息更新提醒，在某一参与方上传新的文件或者是修改了原有的信息之后，都可以通过系统自动将通知信息推送给相应的关联方，关联方可以直接在平台上查看到最新的更新内容。

第三，设置安全保障模块，完善安全措施。平台接入身份认证系统，通过“账号密码+人脸识别”的双层登录模式，不同的参与方有不同的信息访问权限。对于平台上涉及的部分敏感信息采取加密措施，并通过设置操作日志功能详细记录用户登录时间和操作内容等。对于数据库定期进行备份，将备份数据存放到异地服务器中，在发生数据丢失后能够做到快速恢复。

2.3 优化全过程协同管理流程

第一，优化策划阶段流程，明确多方介入节点与工作内容。在项目策划启动后 3 日内，建设单位向设计、施工单位发出提前介入通知，明确设计单位需在 10 日内提交初步设计思路，施工单位需在 15 日内提交施工条件评估报告。组织策划阶段协同会，建设单位介绍项目整体构想，设计、施工单位结合专业提出建议，最终形成的策划方案需经各方签字确认。

第二，简化施工审批流程，制定审批清单与线上操作步骤。梳理施工阶段涉及的审批事项，保留必要的质量验收、安全检查等审批环节，取消重复性的资料报送要求，形成审批清单并向施工单位公示。开发线上审批模块，施工单位在线提交审批资料，审批人员在系统内查看并签署意见，审批通过后系统自动生成电子审批单，全程可追踪审批进度。

第三，规范验收阶段流程，确定验收标准与协同方式。根据项目类型和规模，参照行业标准制定统一的验收标准细则，明确各分项工程的验收指标和检测方法，提前 7 日向各参与方分发。验收前 3 日组织预验收，由建设单位、监理单位共同检查验收资料的完整性，对发现的问题列出整改清单。正式验收时，各方人员同时到场，按分工对现场实体和资料进行查验，当场形成验收意见。

2.4 建立利益共享与风险共担机制

第一，建立风险识别评估体系，确定识别范围与评估流程。组织相关单位对项目建设全生命周期内可能面临的风险（政策因素变化、材料价格浮动、技术难度等）进行梳理成风险清单，每年度由协同小组组织召开一次风险评估会议，采用“可能性-影响程度”矩阵开展风险等级划分，将高风险等级风险事项标注为“重点关注”，并且单设台账备案。

第二，划分风险承担责任，设立风险共担基金。根据风险源确定各方应承担的责任。设计失误造成的风险，设计单位承担主要责任(占 70% )，建设单位承担次要责任(占 30% )，若施工过程中出现违规情况造成的风险由施工单位全权负责。三方按合同金额各取 2% 缴纳风险共担基金，基金由第三方进行托管，风险事故发生后按照责任大小对基金池内的资金进行分摊补偿，对于补偿后的剩余不足部分，需由相应责任人补齐。

3 结语

建设单位在建筑工程项目的建设过程中，要建立扁平化协同组织架构、建设一体化的信息共享平台、优化全过程的协同管理流程来突破原有的短板，才能使这些新模式得到充分发挥的作用，提高整个团队的协作效率以及水平。随着时代的进步与社会发展，协同管理模式会不断地得到改进与发展，这也就意味着在未来建筑工程的管理工作中，建设单位需要在全新的角度上来研究并总结新的管理模式，以使该行业符合现今时代的脚步，更好地实现建筑行业的高质量发展。

参考文献：

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