EPC 总承包模式下工程项目成本控制与效益提升路径

1 前言

随着国民经济的持续发展，EPC 总承包模式作为集设计、采购、施工以及竣工结算于一体的国际化工程承包方式，能够实现设计与施工的有机融合、缩短工期以及优化资源配置，在我国大型工程项目中应用日益广泛。在此背景下，深入探索EPC 总承包模式下工程项目成本控制的有效策略与效益提升的可行路径，对于推动我国工程管理模式与国际接轨、提升企业核心竞争力具有重要的现实意义。

2 EPC 总承包模式下工程项目成本控制策略

2.1 设计阶段成本控制

推行限额设计需以投资估算和可行性研究报告为基础，在满足项目功能前提下，将总造价严格控制在总投资限额内，编制设计概算时全面审查避免漏项，参照当地标准选择取费基准以提供准确成本测算依据。通过招标或竞选方式选择设计单位，过程坚持公正、公开、公平原则，避免垄断或不正当竞争，引入价值工程理念综合多方面要求优化设计方案，借助大数据技术分析历史项目成本信息辅助施工量计算以提升设计经济性。加强设计变更管理需建立完善审批机制，在设计及实施中及时识别变更，对变更影响进行评估，尽早处理以降低损失，同时可采用设计算量一体化解决方案，实现设计与算量同步进行，实时开展成本测算并调整设计模型，减少因超限导致的返工[1]。

2.2 采购阶段成本控制

建立科学的供应商评价体系需开展全面市场调研，掌握材料、设备、机械等价格波动情况及供应商信誉和服务质量，运用 SWOT 模型分析招标工作，从优势、劣势、机会和威胁多维度评估，筛选出适配项目需求的供应商以降低采购成本。规范招标采购流程应按标段做好分包，明确分包招标、费用目标及估算标底，对大宗材料和贵重材料、设备采用集中采购、打捆招标方式进行价格、质量、服务比选，同时强化采购费用控制，从占比大的部分入手拆解费用并延伸至细节，且必须签订采购合同明确责任划分。密切关注市场价格动态需由物资设备部持续跟踪材料、设备价格变化，结合项目具体情况确定使用方案，建立材料损耗预测模型精准预测损耗，为采购预算编制提供依据，确保成本处于可控范围。

2.3 施工阶段成本控制

严格筛选施工单位需全面考察其资质与过往业绩，在满足工程要求基础上选择报价合理的合作方，同时要求施工方严格依照合同约定及相关规范开展施工，避免擅自修改方案引发成本增加。强化合同管理需推动合同标准化与规范化建设，清晰界定各方权利义务，通过严谨条款维护多方合法经济利益，因合同与成本存在直接关联，规范的合同管理是成本控制的核心环节。严控施工变更需在施工过程中对变更情况进行细致管理，区分变更原因，若因新技术应用或各方失误导致变更，需明确责任方落实责任制，通过多方协调将变更控制在较小范围内，以降低由此产生的经济损失。加强分包管理要严格审核分包单位资质，通过价格对比选择信誉良好、报价合理的分包方，在分包合同中明确风险共担条款，由项目部负责施工工期规划与管控，合理安排资源，确保施工质量与效率，从而有效控制分包成本[2]。

2.4 竣工验收阶段成本控制

竣工验收阶段成本控制需从验收前准备开始，全面核查工程实体与资料是否符合设计标准及合同约定，包括工程量核对、质量达标情况及工期履约状况，避免因前期疏漏导致验收延误或返工。针对验收中发现的问题，需精准界定责任主体，结合合同条款制定整改方案，限定整改时限与费用范围，防止随意扩大整改内容造成成本增加。结算环节需严格比对合同价与实际支出，审核各项费用签证的合规性，剔除超出约定范围的不合理支出，确保结算金额与工程实际相符。同时，系统整理验收报告、整改记录及结算凭证等资料，为可能的争议处理提供依据，通过压缩验收与结算周期，减少因流程拖延产生的管理费用，实现该阶段成本的闭环管控。

3 EPC 总承包模式下工程项目效益提升路径

3.1 管理机制优化

完善项目组织结构需依据项目规模与复杂程度选择适配类型，直线式组织结构适用于规模较小、技术简单的项目，由总承包商直接管理各分包商，指令传递迅速且责任明确；职能式组织结构适用于规模较大、技术复杂的项目，设立各职能部门分别管理设计、采购、施工等环节，专业化分工明确；矩阵式组织结构适用于大型、复杂项目，设立项目管理部和职能部门共同管理，加强横向联系以促进不同部门、专业人员协作。建立全流程成本管理体系需覆盖从投标报价到竣工验收结算的全阶段，投标阶段明确报价操作流程与总体成本决策流程，合同分包阶段做好分包招标、费用目标设定及采购合同签订，施工阶段强化合同管理与变更控制，竣工验收结算阶段依据合同条款、施工记录及变更签证审核费用，确保造价与合同管理人员全程参与，实现成本估算准确、报价策略合理及各阶段成本受控。加强风险管控需针对周期长、材料价格波动等潜在风险建立管理机制，在成本测算中预留一定比例的预备费作为风险费用，在分包合同中明确风险共担条款，通过密切关注市场价格动态与建立材料损耗预测模型，应对材料价格波动及损耗带来的成本风险[3]。

3.2 技术创新应用

引入数字化技术可借助三维设计与造价协同系统，实现设计模型与算量数据的直接流转，消除设计与造价环节的信息断层，在设计过程中同步完成工程量计算与成本测算，减少因信息传递偏差导致的重复建模与修改工作，通过在线协同平台促进多专业实时交互，提前化解设计与施工间的衔接问题，竣工结算阶段依托三维模型与全程协同数据快速核对工程量，降低争议。推广先进施工工艺和设备需结合项目实际需求，选用适配的专用设备与优化工艺，替代传统粗放式作业方式，缩短工序衔接时间，减少人工操作强度与机械闲置损耗，通过工艺标准化降低操作误差，间接减少返工成本。利用大数据分析技术整合历史项目成本数据、市场价格波动规律与施工参数，为施工组织设计提供数据支撑，精准匹配材料供应与施工进度，动态调整资源投入比例，避免资源过剩或短缺，结算时借助历史数据校验费用合理性，使技术方案在满足质量要求的前提下更贴合经济合理性[4]。

3.3 全流程协同增效

加强设计、采购、施工以及竣工验收环节的协同配合需依托同一管理主体统筹规划，推动设计与施工有机融合以实现阶段顺利过渡，借助协同平台实现信息实时共享与跨专业沟通，减少传统模式下的衔接壁垒与信息滞后，在设计阶段引入造价人员提前参与，结合采购市场动态与施工技术要求优化方案，避免因设计与现场脱节导致的成本增加。竣工验收结算需与验收环节紧密衔接，业主、承包商及造价人员依托合同约定与施工资料，通过协同平台核对工程量、材料价格及变更签证，结合内部信息库数据校验，确保结算依据准确；业主审查结算合规性，承包商完善结算资料，双方及时沟通争议点，推动结算高效落地，避免久拖不决。业主与承包商需通过签订明确合同界定各方目标与责任，业主在项目实施中审批设计方案、审查施工图并监督施工质量，承包商则统筹设计、采购、施工以及竣工结算全流程，通过过程中的及时沟通与事后的成果验收形成管理闭环，减少合同争议与责任不清问题。建立内部信息库需及时统计材料、设备、人工价格信息及技术经济方案应用情况，定期内部发布以支撑项目前期策划与技术经济比选，为设计优化、采购决策及施工资源调配提供数据依据，提升全流程决策的科学性与效率[5]。

4 结语

综上所述，在EPC 总承包模式下，工程项目成本控制需紧扣设计、采购、施工以及竣工结算全流程，设计阶段通过限额设计与变更管理筑牢成本基底，采购阶段依托科学筛选与流程规范压缩费用空间，施工阶段凭借合同管控与变更约束守住成本底线，竣工验收环节需严格核查工程实体与资料合规性，为结算提供依据，结算阶段则需精准核对工程量、签证及合同条款，化解争议以锁定最终成本。效益提升则依赖管理机制优化、数字化技术赋能与全流程协同，三者联动可破解传统模式下的效率瓶颈与资源浪费问题。未来应进一步深化数字化技术与EPC 模式的融合，推动全链条管理精细化，强化跨主体协同机制创新，以适配行业高质量发展对成本可控与效益最大化的双重需求。

参考文献：

[1]沈梦瑶. 设计主导的 EPC 项目成本控制策略及实践[J]. 工程建设与设计， 2025，（13）： 256-258.

[2]刘俊良. EPC模式下基于精细化理念的项目全过程成本控制[J]. 中国商界， 2025，（11）： 36-37.

[3]李兆旭， 李佳. EPC 项目工程造价与成本控制要点分析[J]. 中国招标， 2025， （06）：143-145.

[4]吴子婧. 水利 EPC 项目中成本控制的关键影响因素分析[J]. 中国产经， 2025，（10）： 101-103.

[5]樊宁. 建筑施工 EPC 项目成本控制与效益优化实践[J]. 中国建筑装饰装修，2025， （02）： 135-137.