电信企业推进业财融合的路径探析

摘要：在数字经济蓬勃发展，我国电信企业迎来了战略转型的关键时期。传统的财务管理模式仅专注于经营业绩的计量和反映，已无法满足企业发展的需求。业财融合作为财务转型的核心，促使财务深入业务前端，为业务决策提供有力支持，全面服务并管控业务开展的全过程。本文探讨我国电信企业推进业财融合的重要意义，剖析其面临的重重困难，并以X电信公司为典型案例，提出实现业财融合的有效路径。

关键词：电信企业；业财融合；财务共享；财务管理

一、引言

数字经济正以前所未有的速度重塑着全球经济格局，成为我国经济发展的核心驱动力。在这一时代背景下，我国电信企业敏锐地察觉到数字化转型的紧迫性与必要性，纷纷制定并推进全面数字化转型发展战略。财务管理作为企业管理的核心环节，其转型也成为企业战略转型成功与否的关键因素。业财融合，作为财务转型的核心理念，正逐渐成为电信企业突破发展瓶颈、提升核心竞争力的重要途径。

二、我国电信企业推进业财融合的重要意义

（一）提升企业财务管理水平

在经济全球化的浪潮中，电信企业面临着日益复杂多变的市场环境和激烈的国际竞争。为了在世界经济格局中站稳脚跟，企业必须具备敏锐的市场洞察力和灵活的战略调整能力，不断优化经营管理模式。然而，传统的财务管理模式往往局限于事后的财务核算和报表编制，与外部市场环境脱节严重，无法在业务开展前提供准确的预测和科学的决策指导。业财融合打破了财务与业务之间的壁垒，使财务人员能够深入参与到企业的经营活动中。通过实时收集和分析业务数据，财务人员可以对经营活动进行全面、动态的管控。一旦发现经营问题，能够迅速做出反应并提出解决方案。例如，在电信套餐推广过程中，财务人员可以根据市场反馈和销售数据，及时调整套餐定价和营销费用投入，确保企业在市场竞争中保持优势。

（二）增强企业风险防范意识

电信企业业务规模庞大，业务范围涵盖通信网络建设、运营维护、市场营销、客户服务等多个领域，并且随着市场的不断拓展和业务的持续创新，其业务规模仍在不断扩张。这种多元化、大规模的业务特点使得电信企业面临着多种多样的经营风险，如市场风险、信用风险、技术风险、运营风险等，而这些风险最终都会在财务上有所体现。 在业财融合的管理模式下，财务管理不再是孤立的活动，而是与业务工作紧密协同。财务人员深入到业务活动的各个环节，尤其是资金、采购、销售等关键领域，对业务流程进行全面、细致的监控。通过建立完善的内部控制体系和风险预警机制，能够及时发现潜在的风险点，并采取有效的风险应对措施。例如，在采购环节，财务人员可以参与供应商的评估和选择，对采购合同进行严格的审核，确保采购价格合理、质量可靠，同时防范供应商违约风险。在销售环节，财务人员可以结合客户信用状况和市场动态，合理制定销售政策，加强应收账款的管理，降低坏账风险。通过对业务活动的全流程控制监督，找出内部控制和风险管理的薄弱环节并加以改进，从而有效增强企业的控制监督能力和风险防范意识，保障企业的稳健运营。

（三）有助于实现企业价值最大化

我国电信企业正处于全面数字化转型阶段，旨在运用数字经济实现企业价值最大化。在数字经济下，财务与业务数字化，财务管理与业务工作深度融合，有利于业务活动各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息及时、准确反馈到财务，进而便于财务充分发挥价值分析与控制职能，合理、高效配置企业资源，实现企业价值最大化。

二、电信企业推行业财融合面临的挑战

（一）业务部门参与积极性不高

在电信企业内部，业务部门和财务部门的工作目标存在差异，这是导致业务部门对业财融合参与积极性不高的主要原因。业务部门的工作重点通常聚焦于完成既定的业务指标，如市场保有率、客户发展量、网络覆盖规模等，这些指标直接关系到业务部门的绩效考核和业绩评价。因此，业务部门往往更关注业务量的增长，而对开展业务所涉及的网建投资、营销费用、日常运营成本等财务因素重视不足。在追求业务目标的过程中，部分业务人员甚至可能为了完成任务而突破成本和风险控制的限制，从而增大企业的经营风险。 财务部门作为企业价值管理的核心主体，其目标是在风险可控的前提下，运用成本效益原则实现企业效益的最大化。财务部门期望通过业财融合加强对业务的事前规划和事中管控，为业务决策提供专业的财务支持，确保业务活动符合企业整体的战略规划和财务目标。然而，业务部门可能会认为业财融合增加了工作的复杂性和约束性，繁琐的财务流程和管控措施会影响业务开展的效率和灵活性，从而对业财融合的主动参与意愿较低。这种目标上的差异和认知上的偏差，严重阻碍了业财融合在电信企业内部的顺利推进。

（二）业财系统之间存在信息壁垒

电信企业内部业务系统繁多，这些系统在设计之初主要是为了满足各个业务部门特定的管理需求，缺乏统一的规划和整合。财务系统获取业务信息的方式较为传统，主要依赖于人工通过办公软件进行数据的收集、整理和传递，这种间接获取信息的途径存在诸多弊端。 一方面，大部分业务系统产生的数据信息无法实时、准确地反馈到财务系统中，导致财务数据的时效性和准确性大打折扣。财务人员难以根据及时、完整的数据对业务活动进行有效的监控和分析，无法及时发现业务运营中的问题和潜在风险。另一方面，由于业财系统之间缺乏有效的数据交互和共享机制，财务数据无法与业务数据进行深度关联和整合，难以形成对业务活动全过程的跟踪和反映。无法为业务发展提供有力的财务服务支撑，严重制约了业财融合的进程。

（三）预算管理精细化程度不足

我国电信企业普遍建立了较为完善的预算管理机制，成立了预算管理委员会，负责统筹企业的预算相关工作。然而，在实际执行过程中，基层电信企业预算管理存在诸多问题，精细化程度不足。基层电信企业预算管理基础较为薄弱，工作往往处于被动状态。预算编制工作主要由财务部门承担，而财务部门由于缺乏对外部市场变化的敏锐洞察和对业务目标的准确预测，在预算编制过程中存在一定的局限性。通常情况下，财务部门会以业务存量和业务转换率为主要依据来设置预算目标，采用增量预算的方法编制预算内容，这种方法虽然简单易行，但忽视了市场环境的动态变化和业务发展的不确定性。

（四）缺乏复合型的财务管理专业人员

业财融合对财务管理专业人员的综合素质提出了更高的要求，不仅需要具备扎实的财务专业知识，还需要深入了解企业的业务流程、市场动态和行业发展趋势，具备较强的业务分析和决策支持能力。然而，目前电信企业内部财务管理人才结构存在一定的不合理性，复合型人才短缺问题较为突出。大多数财务管理专业人员长期专注于传统的财务核算和报表编制工作，较少参与到业务活动的前端环节，对业务的理解仅停留在表面，无法深入剖析业务前端的产品设计、技术创新以及营销筹划等关键环节。无法满足业财融合对财务管理工作的高效、精准要求。

四、推进业财融合的路径分析——以X电信运营公司为例

（一）健全业财融合机制，强化部门协作

健全的业财融合机制是推进业财融合。X电信企业在推进业财融合的过程中，充分结合自身的发展规划和运营特点，建立了一系列行之有效的制度体系，为业务与财务的深度融合奠定了坚实基础。

首先，以财务部门为引领，明确统一的价值管理目标。财务部门与经营管理层密切沟通协作，将企业的战略目标细化分解为具体的财务指标和业务目标，确保财务目标与企业整体战略保持高度一致。通过建立定期的沟通协调机制，财务部门及时向经营管理层汇报财务状况和业务经营情况，为管理层决策提供准确的财务信息支持；同时，经营管理层根据财务分析结果，及时调整经营策略，优化资源配置，实现财务部门与经营管理层之间的有效融合。 其次，从业务服务的角度出发，要求财务管理人员深入了解业务流程和业务需求，站在业务的角度提供财务服务支撑。财务人员积极参与业务部门的项目策划和决策过程，运用专业的财务知识和分析工具，为业务部门提供成本效益分析、风险评估等方面的建议，帮助业务部门制定更加科学合理的业务方案。通过这种方式，提高了业务部门对财务工作的认可度和满意度，促进了业务部门与财务部门之间的沟通与协作，实现了业务部门与财务部门的有机融合。 最后，将物资采购、网络建设、行政职能等供应链相关部门与财务部门紧密结合，对成本进行精细化管理和全面分析。在物资采购环节，财务部门与采购部门共同参与供应商的选择和采购合同的谈判，通过对采购成本、质量、交货期等因素的综合评估，确保采购活动的经济性和合理性；在网络建设环节，财务部门提前介入项目规划，对项目投资进行可行性分析和预算控制，监督项目建设过程中的资金使用情况，确保项目按时、按质完成，通过供应链部门与财务部门的融合，实现了对企业成本的全流程管控，为业务部门提供了更加准确、全面的信息支持。

（二）搭建财务共享服务平台

业财融合奠定数据基础数据是业财融合的核心要素，实现业财融合离不开对数据的深度挖掘、分析和利用。一体化的信息系统是打通财务数据与业务数据的关键桥梁，能够为业财融合提供有力的技术支持。 2022年，X电信企业成立了财务共享服务平台，在省级公司层面设立了财务共享中心。通过整合基层财务人员，利用统一的标准和信息系统，集中处理基层业务单元的日常会计核算工作。这一举措不仅减少了基层会计核算人员的数量，降低了人力成本，还提高了会计核算的准确性和效率。更为重要的是，通过财务共享服务平台的建设，释放了更多的财务人员，使其能够从繁琐的基础核算工作中解脱出来，从事更具价值的业务型财务工作，如财务分析、预算管理、风险控制等。 同时，X电信企业通过物流服务集中、人力资源集中、客户关系管理集中、供应商采购集中、差旅服务等一系列集中化管理措施，将财务工作嵌入到业务前端。在业务发生的第一时间，财务人员就能获取准确的原始数据，并对业务活动进行实时监控和审核，确保业务前端原始数据的真实性和合规性。此外，财务共享服务平台还搭建了资金集中管控结算平台，实现了对资金的统一调配和管理，有效提升了公司的资金清、结算能力。通过与互联网金融生态圈的有效分工协作，财务共享服务平台还能够发挥更高级别的风险管理能力，为企业的资金安全和稳健运营提供有力保障。

（三）贯彻落实全面预算管理制度

为了提升财务与业务之间的融合能力，强化预算控制，X电信企业采取了一系列措施。首先，设立预算管理委员会，由财务部门、业务部门、行政职能等各部门的骨干人员组成预算管理团队，共同负责全面预算管理工作的落实。在实际操作过程中，以财务部为牵头部门，其他部门密切配合，将业务目标层层分解细化到各个业务环节，确保预算管理能够覆盖企业经营活动的方方面面。通过明确各部门在预算管理中的职责和权限，建立起有效的沟通协调机制，促进了财务部门与业务部门之间的协同合作。 其次，基于财务与业务之间的内在逻辑关系，X电信企业通过预算的动态滚动管理、动态业务项目的跟踪以及相关指标的分析，深入挖掘战略决策所需的数据。在预算编制过程中，充分考虑市场变化、业务发展趋势以及企业战略目标等因素，采用零基预算、弹性预算等先进的预算编制方法，提高预算编制的科学性和准确性。同时，加强对预算执行过程的监控和分析，及时发现预算执行过程中的偏差，并采取针对性的措施进行调整和优化，确保预算执行与实际业务情况相匹配，实现科学的战略决策和合理的预算编制。

（四）深化财务人员转型，打造专业团队

随着运营管理、信息技术等新的专业技术在企业管理中的广泛应用，对财务人员的能力和思维提出了更高的要求。 X电信企业自实施混改、划小单元承包经营以来，积极推动财务人员转型，打造复合型财务管理专业团队。首先，鼓励财务人员与业务人员进行换岗交流，让财务人员深入业务一线，了解业务流程和实际需求；同时，让业务人员参与财务工作，增强其财务意识和成本观念。通过这种跨部门的交流合作，打破了财务与业务之间的隔阂，促进了双方的相互理解和支持。 其次，通过线上、线下相结合的方式加强对财务人员的培训。线上培训平台提供丰富的课程资源，包括财务专业知识、业务知识、数据分析工具、信息技术等方面的内容，方便财务人员随时随地进行学习；线下培训则邀请行业专家、企业内部业务骨干进行授课和经验分享，通过案例分析、小组讨论等互动形式，提高财务人员的实际操作能力和解决问题的能力。

五、结语

本文探讨了电信企业推进业财融合的意义及面临的困难，并以 X 电信运营公司为例，提出了电信企业实现业财融合，需要强化部门协作，搭建业财融合共享服务支撑平台，贯彻落实全面预算管理制度，培养复合型财务管理团队。实现业财融合，可以有效提高财务管理水平，充分实现企业战略支撑、价值管理。

参考文献

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