企业项目管理过程中的风险控制措施研究

0 引言

企业进行新产品开发、基础设施建设、信息化改造时需要科学的项目管理方法做辅助，以合理配置资源，顺利达成预想目标，但项目管理本身是一项复杂的系统工程，涉及计划制定、组织协调、资源配置和过程控制等多个环节，受内外部环境不确定性影响，企业项目极易面临各类风险情况，基于此，必须系统研究企业项目管理中的风险类型及其控制措施，使风险情况得到有效管理。

1 企业项目管理过程中的常见风险

（1）战略风险。战略风险是企业项目立项和方向选择阶段容易遇到的风险，比如市场环境或政策趋势判断失误后项目目标与企业整体战略不匹配，会让后续执行难度加大。此外，企业内部决策时如果高层不够了解项目实际需求，或忽视长远战略，也会带来战略性偏差。

（2）技术风险。研发类或高科技含量的项目技术突破难度大、研发周期长，极易因技术方案不成熟或更新换代过快而失败。期间如果企业项目建设缺乏足够的技术储备和专业人才支持，也可能出现项目进度滞后或成果质量不达标的情况 [1]。

（3）财务风险。许多企业项目前期规划时预算编制不科学，未充分考虑市场波动、物价上涨等因素，实际支出远高于预算，最终资金链紧张的情况较多。此外，如果企业融资渠道过于依赖单一来源，一旦外部环境变化或融资受限，也会使项目陷入困境。

（4）人力资源风险。建设跨部门或跨区域的大型项目时，不同背景和专业的成员之间存在沟通障碍，可能影响工作效率。

（5）外部环境风险。外部环境风险通常来自于企业无法控制的因素，如政策法规变化、市场需求波动、自然灾害、供应链不稳定以及国际形势变化等。外部环境风险突发性强、不可预测，对项目的不确定性影响极大。

2 企业项目管理过程中的风险控制措施

2.1 建立风险识别及评估机制

（1）建立系统化的风险识别流程。企业进行风险识别时先要结合项目的特点建立一套系统化的风险识别流程，一般可以使用专家访谈、头脑风暴、德尔菲法、SWOT 分析以及工作分解结构（WBS）结合检查表法等方法从不同角度识别风险。

（2）建立风险管理计划。识别项目的进度风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等；做好风险评估工作并生成风险源清单，按重大程度进行风险源排序，并分别制定风险管控措施；项目里程碑节点要按风险管理计划检查，并完善风险评估报告。

（2）引入多维度的风险评估指标。风险识别完成后，企业可以采用定性和定量相结合的方式来评估风险指标。定性方法主要依赖专家经验判断，期间注意进行风险等级划分，如高风险、中风险和低风险；定量方法则通过概率统计、敏感性分析、蒙特卡洛模拟等工具数值化测算风险的发生概率和可能损失。

（3）建立风险评估矩阵与优先级排序。评估的基础上企业应建立风险矩阵模型，将风险发生的概率与影响程度交叉排列，直观地展示各类风险的严重性，并快速识别出“高概率高影响”的重大风险，优先制定控制措施。“低概率低影响”的次要风险则可以通过日常监控应对，避免资源浪费[2]。

（4）建立动态的风险识别与评估机制。企业在建立风险识别与评估机制时，需要在项目的不同阶段定期进行风险再识别与再评估，及时更新风险清单，并做好已识别的风险跟踪和监控工作。一般项目启动阶段应重点识别战略与可行性风险；执行阶段应加强技术、资金和人力资源等方面的风险评估工作。

2.2 风险预防与规避措施

项目管理阶段，应建立严格的需求冻结机制，由 PMO 与产品经理共同负责，项目在 M1 节点应完成不少于 80% 的核心需求，进入 M2 之后的累计范围变更需控制在 2% 以内。任何变更申请均应在48 小时内完成相关成本、进度、质量与风险的量化评估，超过既定影响阈值的事项必须提交决策委员会审议。

凡是技术成熟度低于 TRL7 的方案，都应在实施前安排 2-4 周的小规模验证程序，通过原型测试给出性能、稳定性与成本的基线。阶段评审要设置明确的门槛条件，性能裕度不得低于 30% ，并要通过压测曲线验证可扩展性。为防止单点失败，核心模块还要准备能互为替代的两套方案与回退路径，并附切换步骤、预计最长停机时长与回滚判断标准。

再次，常规项目的缓冲比例建议设置为总工期的 10%-15% ，而高不确定性项目可提高至 20% 。滚动式规划以 6 周为一个精细化周期，并以周为单位更新；任一里程碑出现超过 5 个工作日的偏差立即触发重排与资源调度评审机制。

为防范财务风险，企业应当建立合理的应急资金和管理储备体系，应急储备依据风险期望损失值进行测算，管理储备按照基准预算的 5%-10% 提取。执行期间结合挣值管理进行监控，当 CPI 或 SPI 低于 0.9 时立即启动成本与进度联合审计，当低于 0.85 时进入专项纠偏流程。外部采购时需将付款与里程碑绑定为分段方式，如预付款 30% 、中期付款 40% 、验收付款 30% ；若供应商延迟交付，则按每日 0.3% 的违约金进行扣减。

2.3 风险分散与转移策略

所谓分散，是指通过合理的资源配置和任务拆分将潜在风险分布到不同对象，从而避免单点故障使全局出现问题的策略；而转移则是借助合同、保险或外部合作将部分风险的责任转交给第三方承担。这两类措施需要结合使用才能在复杂多变的项目环境中建立稳健的防护体系 [3]。

首先，企业应避免将全部资金与人力集中在单一项目或单一方案上，如通过多项目并行开发或产品线组合的方式分散投资风险。一般的研发项目企业可以保留 2-3 条技术路线，投入不同规模的资源进行探索。一旦某条路线验证失败，其他方案仍可支撑整体战略目标，避免出现“孤注一掷”的情况。

供应链方面，关键物料至少要有 2 家合格供应商能够满足 70% 以上的需求量，这样即使其中一家因交付问题停滞，另一家也可以迅速填补缺口。此外，交付周期较长的零部件企业需要提前锁定订单，并维持 2-4 周的安全库存，以减轻突发性供应中断的冲击。

财务层面，企业可利用保险和金融工具将风险转移，如建设类项目需要购买工程一切险、第三方责任险以及设备安装险，以便在出现自然灾害、施工事故或设备损坏时由保险公司承担损失。保险额度设计应参考项目总投资的 5% -10% 金额给出，并依据风险评估结果动态调整。此外，企业还可以通过与金融机构合作引入保理或信用担保机制，防止因客户违约而产生资金风险。

结论：

总而言之，企业项目管理期间，难免会遇到经营管理方面的各类风险因素，如不及时控制，风险因素很容易扩大发展，严重影响正常的企业经营管理，为有效防范风险情况，企业需要依据实际项目情况明确风险控制措施，合理应用风险控制方法，以保证最终的风险控制效果。

参考文献：

[1] 李伟铭 . 经济视角下企业管理与项目管理协同策略研究 [J]. 环渤海经济瞭望 ,2025,(05):99-102.

[2] 卢斐斐 . 企业资金与投融资风险管理面临的挑战与对策研究 [J]. 中国集体经济 ,2025,(16):41-44.

[3] 王小龙 . 建筑企业项目财务风险防范全攻略 [J]. 中国商界 ,2025,(10):242-243.

作者简介：姓名：朱宇涛；性别：男；出生年月：1992 年6 月；籍贯：四川成都；民族：汉；最高学历：硕士；目前职称：工程师；研究方向：企业管理。