海螺集团资金集中管理存在问题及优化路径研究

1．引言

随着我国建材行业产能过剩问题日益突出以及“双碳”目标的推进，集团企业需要通过精细化管理来提升抗风险能力。资金作为企业运营的“血液”，其集中管理水平直接影响资源配置效率和战略落地能力。海螺集团是国内建材行业的龙头企业，业务涵盖水泥制造、骨料加工、新能源等领域，拥有超过 300家分子公司，遍布全国 28 个省份及海外 6 个国家。2023 年财报显示，集团合并报表中的货币资金余额达到 892 亿元，但存在“存贷双高”现象，表明资金集中管理效率有待提高。现有研究表明，大型集团资金集中管理的核心矛盾在于如何在“统一管控”与“灵活运营”之间取得平衡。本文以海螺集团为例，结合实地调研与公开数据，分析其资金集中管理的痛点，并提出适合建材行业特性的优化方案，对推动传统制造业集团的资金管理数字化转型具有实际意义。

2．海螺集团资金集中管理现状分析

2.1 现有管理模式与成效

海螺集团目前采用“集团财务部 + 财务公司 + 区域资金中心”三级资金管理体系。其中，集团财务部负责制定资金政策与战略规划，确保资金运作的高效性和安全性；海螺财务公司（2013 年成立）作为非银行金融机构，承担资金归集、结算、融资等核心职能，通过先进的金融科技手段优化资金流动；在华东、华南、西南设立3 个区域资金中心，负责属地子公司的资金调剂与头寸管理，实时监控和调配资金，确保各区域的资金流动性。

通过该体系，海螺集团实现了资金归集率从 2018 年的 58% 提升至 2023 年的82%，年度资金结算量突破1.2 万亿元，融资成本较行业平均水平低0.8-1.2个百分点，初步达到了“降本、增效、控险”的基础目标。高效的资金管理不仅提升了企业的运营效率，还显著降低了财务风险，增强了企业的市场竞争力。

2.2 现存问题识别

尽管已取得阶段性成果，但由于行业特性（如周期性波动强、上下游占款多）以及组织架构（包括多法人主体和跨区域经营），海螺集团在资金集中管理方面仍面临诸多挑战。

2.2.1 资金归集的“结构性失衡”

受水泥行业销售季节性特征（一季度为淡季、四季度为旺季）影响，分子公司资金余缺呈现显著的时间与空间错配。例如，2023 年四季度，华东区域子公司因赶工回款集中，账户日均余额超过15 亿元，银行账户中堆积着大量现金，资金流动性充裕。而同期，西南区域由于基础设施建设项目停工，账户余额仅维持在 2^-3 亿元，资金紧张，难以满足日常运营需求。但现行资金池采用“全额归集 + 定额下拨”模式，要求子公司按日均余额的 80% 上划资金，导致淡季子公司被迫保留高比例闲置资金，账户中大量现金无法有效利用，而旺季则面临临时融资压力，需要迅速筹集资金以应对突发需求，整体资金使用效率降低约 12% ，严重影响了企业的财务灵活性和运营效率。

2.2.2 业财融合深度不足

海螺集团资金管理系统（TMS）目前主要对接财务模块，与生产、销售、采购等业务系统的数据互通有限。例如，水泥熟料生产线的水泥库容、订单交付周期等业务数据未实时同步至资金端，导致资金计划与实际需求脱节。2023年二季度，某子公司因未及时同步“重点工程订单提前交付”的信息，资金部门未能准确掌握库存和订单动态，无法及时调整资金配置策略，最终需临时申请短期贷款5000 万元，额外增加了财务费用12 万元。

2.2.3 风险预警机制滞后

当前资金风险管理以“事后监控”为主，缺乏对流动性风险、汇率风险的前置预判。例如，海螺集团海外子公司（主要分布在东南亚）持有当地货币（如印尼盾、越南盾），但汇率波动预警仅设置“单日波动超 2%”的阈值，未考虑美联储加息周期中的长期汇率趋势。2023 年美元升值周期中，海外子公司因未及时调整结汇策略，累计汇兑损失达 1800 万元。这些子公司在面对汇率剧烈波动时，往往只能被动应对，缺乏有效的预防措施。印尼盾和越南盾在 2023年的贬值幅度较大，尤其是在美联储持续加息的背景下，导致这些子公司持有的外币资产迅速缩水。由于缺乏对汇率趋势的前瞻性分析，子公司未能及时将资金转换为更稳定的货币，从而导致了巨额的汇兑损失。

3. 海螺集团资金集中管理优化路径

3.1 构建“动态分层”的资金归集机制

针对资金配置的结构性失衡问题，海螺集团可以构建“动态分层”的资金归集机制，通过引入“时间 - 空间”双维度动态策略来提高资金使用效率。在时间维度上，基于历史资金收支数据，利用大数据建模预测各区域、各季度的资金缺口与盈余周期，并据此调整高盈余周期子公司的归集比例，以及设定高缺口周期子公司的强制下拨额度。在空间维度上，可以在现有的区域资金中心基础上，试点建立“跨区域资金调剂平台”，将盈余区域的资金以内部借贷方式调剂至需求区域，并通过内部资金转移定价（FTP）机制调节利益分配，从而显著降低对外部融资的依赖。

3.2 深化业财融合的数字化赋能

为深化业财融合并实现“业财资一体化”目标，海螺集团应着力推动资金管理系统的数字化赋能升级。首先，需打通关键数据接口，实现资金管理系统与 ERP（如 SAP）、生产管理系统（MES）、销售订单系统（CRM）等的全面对接，实时获取生产计划、订单交付及库存周转等业务数据，并自动生成资金需求预测模型。其次，应引入智能决策支持功能，利用AI 算法构建“资金需求- 收益”优化模型，以平衡资金的安全性与盈利性；例如，在保障日常支付需求的前提下，将冗余资金自动匹配至集团内部优质项目，从而提升资金整体收益，预计可使资金收益率提高 个百分点。

3.3 完善全周期风险防控体系

为完善全周期风险防控体系，有效解决风险预警滞后问题，海螺集团应建立贯穿“事前 - 事中 - 事后”的全流程管控机制。在事前预防阶段，需重点针对海外子公司面临的汇率风险，引入外汇远期合约、期权等金融衍生工具，并依据汇率波动预测动态调整对冲比例，例如当预测美元升值幅度超过 5% 时，将对冲比例从 30% 上调至 70% ；在事中监控阶段，应设置涵盖流动性覆盖率（ LCR⩾120% ）、净稳定资金比例（NSFR ⩾105% ）、单一客户授信占比（ ⩽15% ）等多维风险指标阈值，并通过实时数据看板实现风险的可视化动态监控；在事后复盘阶段，则须建立资金管理后评价机制，每季度对资金归集效率、融资成本节约效果及风险事件处理效率等进行量化考核，并将评价结果与子公司负责人的绩效挂钩，从而形成风险管理的闭环控制。

4. 结论

海螺集团作为建材行业的龙头企业，其在资金集中管理方面的实践对同行业其他企业具有重要的参考价值。本文针对海螺集团目前存在的结构性失衡、业务与财务融合不足以及风险预警滞后等问题，提出了包括动态分层归集、业务与财务资源一体化管理、全周期风险管理在内的优化路径。未来，随着建材行业数字化转型的加速推进，资金集中管理需要进一步融合区块链技术（实现资金流向的可追溯性）、数字人民币（提升跨境结算的效率）等先进技术，朝着‘智能、精准、生态化’的方向不断演进。

参考文献：

[1]​王竹泉 , 王贞洁 . 企业集团资金集中管理的影响因素与经济后果研究 [J]. 会计研究 ,2021(5):87-100.

[2] 张瑞君 , 陈虎 .​数字化转型下集团资金管理的智能化路径 [J].管理世界 ,2022,38(3):145-160.

[3]​海螺集团.海螺集团2023年年度报告[R].:海螺集团,2024.