资金管理及两金压控的相关问题研究

近年来，随着全球能源市场波动加剧、国内勘探开发成本上升及环保要求提高，石油企业面临着“两金”规模持续攀升、资金周转速度放缓等问题。这不仅导致资金使用效率低下，还使得企业在油气勘探、炼化升级、新能源转型等关键领域的投资能力受限，财务风险不断积聚。加强资金管理及推进“两金压控”工作，已成为石油企业实现降本增效、保障产业链稳定、提升核心竞争力的关键任务[1]。

一、石油企业资金管理及两金压控的现状与问题

1. 资金管理现状与问题

石油企业预算管理因国际形势影响，油气价格波动幅度大且频次高，加之勘探开发进度存在不确定性，导致预算编制缺乏弹性；在预算执行过程中，面对钻井周期延长、设备采购延迟等实际问题，也难以做出及时有效的调整。资金管理上，企业虽已实现资金集中调配，但各业务板块（油田、炼化、销售）的资金需求存在周期性、突发性差异（如油田勘探投入波动大、销售公司旺季资金周转快），现有集中调配机制难以动态适配各板块实时需求，导致部分业务单元出现短期资金冗余或缺口，影响整体运营效率。另外，受国际形势动荡影响，部分油气开发项目的评估基础发生变动，难以支撑动态监控与决策优化，这进一步制约了资金管理效能。同时，企业在国际汇率、利率波动的风险防控上存在不足，且对海外合作方的信用评估较为宽松，这不仅加剧了坏账风险，更使资金压力持续增加。

2. 两金压控现状与问题

石油企业应收账款因行业长期赊销特性规模较大，油价下跌导致地方炼厂、贸易商资金链紧张，拖欠货款现象频发。加之催收与销售团队信息脱节，合同付款条款对油价波动应对不足，回收难度加大，尤其海外贸易账款等长账龄款项占比高，风险突出。存货管理方面，油气需求受宏观经济、替代能源影响大，常致原油、成品油积压；炼化企业因装置检修计划调整、原料油品质波动等，导致化工副产品库存过量，增加资金占用和跌价风险。且应收账款与存货分属不同部门管理，财务协调乏力，难以形成压控合力。

二、石油企业加强资金管理及两金压控的策略

1. 优化资金管理体系

1.1 强化资金预算管理

针对油气价波动大、勘探进度不确定问题，构建“动态感知 + 弹性调整”预算机制，编制时联合市场调研建油价数据库，结合勘探钻井周期、炼化设备采购计划，用“基础预算 + 浮动预案”模式，挂钩油价区间与相关资金需求。执行中设月度调整触发机制，油价单月波动超 10% 或钻井周期延长超 15 天，即重编预算。强化跨部门问责，明确各部门责任，对预算偏差致资金浪费实施连带考核，杜绝预算外支出[2]。

1.2 提高资金使用效率

建立动态资金需求响应机制，按板块特性制定差异化调配规则，油田设勘探专项储备金，销售旺季开通临时额度通道；搭建实时数据共享平台，联动业务系统抓取资金需求信号；实行弹性审批流程，对突发需求简化环节，同时强化事后跟踪，提升资金适配效率。投资策略方面，建立项目全周期资金评估体系。油气开发项目需提交高位 80 美元、中位 60 美元、低位 40 美元三种油价情景的盈利测算，仅批准在中位油价以上能实现现金流平衡的项目。对已投产项目每季度排查资金沉淀，油价跌破盈亏平衡点的项目暂停产能扩张，通过缩减钻井平台数量、延缓设备更新等回收资金。实施全信息化管理，建设集团级资金管理数字平台，整合勘探进度、炼化库存、销售回款等数据，实现资金流动实时可视化监控，为投资决策提供动态数据支撑。

1.3 加强资金风险管理

风险防控方面加强对国际油价、汇率、利率的实时监测与分析，建立风险预警模型，当油价跌破临界点时及时调整融资结构（如置换固定利率贷款为浮动利率贷款），采用外汇远期合约对冲海外项目汇率风险。强化信用风险管理，建立客户信用评价体系，对地方炼厂、海外贸易商按履约能力分级，制定差异化信用政策，如对信用等级低的客户采用预付款结算。加强对应收账款的跟踪管理，尤其是海外长账龄账款，定期评估客户经营状况，对受油价下跌影响大的客户提前采取催款措施。同时，加强内部审计，重点检查油田资金挪用、炼化项目资金超支等问题，防范资金风险。

2. 加强两金压控措施

2.1 强化应收账款管理

建立覆盖油气产业链的客户信用管理制度，通过行业协会、海关数据等多渠道收集客户信息（如地方炼厂的炼油毛利、海外贸易商的外汇储备），对客户信用状况进行动态评估。根据客户信用等级制定差异化政策，对信用良好的大型央企炼厂给予 30 天账期，对中小贸易商缩短至 15 天或要求银行承兑汇票结算。加强应收账款日常管理，建立台账详细记录每笔账款（如原油销售给某炼厂的金额、账龄、对应油价区间），定期进行账龄分析，对超 90 天的账款启动专项催收，由销售团队与法务团队联合跟进，必要时通过油气贸易仲裁解决海外账款纠纷。同时，在合同中加入油价联动条款，当油价波动超过一定幅度时调整付款节奏，降低客户拖欠风险。

2.2 优化存货管理

加强市场调研与分析，结合宏观经济数据、替代能源发展趋势预测油气需求，制定动态生产计划，避免原油、成品油过量储备。运用 ABC 分类管理法，将高价值的特种原油（如轻质原油）列为 A 类存货，严格控制库存；将低价值的炼化副产品（如沥青）列为 C 类，采用简化管理。加强存货出入库管理，油田原油储罐实行实时计量监控，炼化厂建立原料油、产成品出入库台账，严格执行审批手续。定期盘点存货，对因油价下跌导致的原油减值、化工产品滞销积压等情况，及时计提跌价准备，真实反映存货价值 [3]。

2.3 提升两金管理协同性

建立跨部门的两金管理协调机制，明确销售公司、生产部门、财务部门职责。销售公司在签订原油、成品油销售合同时，需与财务部门共同审核客户信用，确保收款条款合理；生产部门（油田、炼化厂）根据销售订单和库存水平制定生产计划，避免为追求产量而过度生产；财务部门定期向各部门推送两金占用数据（如某炼厂应收账款逾期金额、某油田原油库存周转率），为决策提供支持。通过协同合作，形成两金压控合力，如销售部门与生产部门联动，根据库存情况调整销售策略，消化积压的成品油。

结束语

资金管理及“两金压控”对石油企业的健康发展至关重要。石油企业需结合行业特性，根据油气市场变化和自身发展实际，不断调整和完善资金管理及“两金压控”策略，持续提升财务管理水平和综合竞争力，为保障国家能源安全、推动新能源转型奠定坚实的财务基础。

参考文献：

[1] 项金娟 . 谈建筑施工企业”两金”压降和管控的问题及对策 [J]. 财讯 ,2025(8):118-120.

[2] 赵晓霞 . 国有企业” 两金” 压降的管控措施研究 [J]. 中国电子商情 ,2024(7):10-12.

[3] 徐小苏 . 大型建筑企业” 两金” 现状及压降措施 [J]. 中国总会计师 ,2023(11):68-71.