公立医院全面预算管理信息化建设实践研究

一、研究背景

在当前医保支付方式改革、药品耗材零加成、财政补偿机制变革等多重政策叠加影响下，公立医院面临着前所未有的运营压力。收入增长放缓、成本刚性上升，倒逼医院必须向内涵式、精细化管理转型。全面预算管理作为现代医院管理的核心工具，其效能高低直接影响医院资源的优化配置与战略目标的实现。传统手工或半信息化预算管理模式普遍存在编制周期长、数据准确性差、执行监控难、分析反馈滞后、考核流于形式等问题，严重制约了预算管理效能的发挥。

近年来，信息技术的迅猛发展，特别是大数据、云计算、人工智能、物联网等技术的成熟应用，为解决上述难题提供了强大支撑。推进全面预算管理信息化建设，实现预算管理全流程在线化、数据化、智能化，已成为公立医院提升运营效率、防范财务风险、实现高质量发展的必由之路。本研究旨在结合实践，探索公立医院全面预算管理信息化建设的关键环节、实施路径、面临的挑战及优化策略。

二、公立医院全面预算管理现状与信息化建设的必要性

（一）全面预算管理现状

公立医院预算管理目前普遍存在“重编制、轻执行”现象，且常被视为财务部门的专项工作，未能融入医院战略和各部门日常业务。预算编制过程耗时费力，部分医院仍依赖Excel 等工具，数据收集效率低、易出错；执行控制手段匮乏，预算调整随意性较大；分析考核环节薄弱， 挥预算的导向和约束作用。医院业务系统与财务系统相对独立，形成“数据孤岛”，业财数据难以实时共享与自动归集，预算编制和执行分析缺乏坚实的数据基础。各预算归口管理部门之间往往沟通不畅、责任不清，预算管理链条断裂，难以实现全员、全过程、全方位的全面预算管理要求。

（二）信息化建设的必要性

开展公立医院全面预算管理信息化建设， 可提升效率与准确性， 通过自动化数据采集、汇总、计算，大幅缩短预算编制周期，减少人为错误， ，实现预算执行数据的实时获取、动态监控、自动预警，变事后纠偏为 通业务系统与财务系统壁垒，使预算编制基于真实业务动因， 利用 BI 工具进行多维度、深层次预算执行分析，为医院资源配置、 精准的数据支持。五可优化绩效考核，将预算执行结果与科室、个人绩效考核 紧密挂钩，增强预算的刚性和激励约束作用。

三、全面预算管理信息化建设的核心内容与实施路径

构建覆盖公立医院预算编制、审批、执行控制、调整、分析、考核全生命周期，集成医院各业务系统数据，支持多维度、精细化管理的智能化预算管理信息平台。

（二）主要建设内容

1、基础数据平台： 包括设置预算收支科目体系、归口管理部门字典、项目库和定额标准库等。

2、预算编制： 支持零基预算、增量预算、滚动预算、弹性预算多种编制方法，科室、项目、期间多维度汇总多院区在线填报与审批。

3、预算执行控制：（1）事前控制： 与报销系统、采购系统、合同系统等集成，在业务发起时进行预算可用性检查与冻结。（2）事中控制： 实时监控各项支出进度，对接近或超预算情况自动预警。（3）事后控制： 实时生成预算执行差异报告。

4、预算调整： 规范调整流程，系统内保留调整痕迹，确保调整的合规性与可追溯性。

5、预算分析报告： 利用 BI 工具，提供多维度、可视化的分析报告，支持钻取查询。

6、预算考核： 设定执行率、偏差率、效益指标等考核指标，与绩效管理系统对接，自动计算考核结果。（三）实施路径

1、顶层设计与成立组织： 明确建设目标和范围，规划设计蓝图，成立财务牵头，信息中心、医务、护理、后勤、采购等核心部门参与的跨部门项目组。

2、系统选型或开发： 根据医院规模、需求、预算，通过调研和组织论证，选择成熟的商业软件或进行定制化开发。

3、业务流程梳理与优化： 对现有预算管理流程进行诊断、梳理和优化，明确各环节责任主体和操作规范，为系统落地奠定管理基础。

4、基础体系搭建： 维护预算科目、归口管理部门、项目库、定额标准等核心基础数据。5、系统集成与数据治理： 攻克集成难点，建立数据标准和质量管理机制，确保数据准确、一致、及时。6、系统部署、配置与测试： 根据梳理优化后的管理流程配置系统，并进行充分测试。7、用户培训与上线推广： 分层分类对院领导、归口管理部门负责人、预算管理员、普通员工等各级用户进行针对性培训。采用分阶段、分模块策略上线。8、持续运维与优化： 建立运维支持体系，收集用户反馈，根据业务发展和管理需求持续优化系统功能。

四、实践案例：某省属三级甲等综合医院信息化建设应用

（一）医院背景

某省会城市省属三甲医院，是一所集医疗、教学、科研、预防保健为一体的现代化综合性三级甲等医院，拥有四个院区，开放床位超过2000 张，年门急诊量近140 万人次，年出院量7.5 万人次左右。受多重因素影响，医院近年来医疗收入持续下降，人力、物耗等刚性成本高居不下，面临运营压力增大、精细化管理需求迫切的问题。

（二）信息化建设动因

医院原有预算依赖 Excel 和简单财务软件，编制耗时 3 个月以上，执行控制基本靠人工审核和事后统计，分析滞后，难以有效指导运营决策。为改进预算管理水平，提升运营决策能力，医院党委将全面预算管理信息化列为年度重点改革项目。

（三）建设过程

1、顶层设计： 成立由医院主要领导任组长，各分管院领导任副组长的领导小组，财务处、信息中心牵头组织各职能部门实施。项目启动后，领导小组多次召开研讨会议及咨询专业机构，对项目规划进行蓝图设计，制定详细的实施路线图和时间表，并投入专项资金保障。

2、系统选型： 经过调研，领导小组选择国内领先的、具有丰富医院案例的某 HRP 系统中的全面预算管理模块，进行医院全面预算管理信息化建设。

3、流程再造： 会同系统开发商项目组，梳理优化医院预算编制、审批、调整流程，明确归口管理部门职责和收支预算项目。如收入预算的归口管理部门包括医务处、门诊部、体检中心、财务处、科研处、教育处、GCP 办公室等；支出预算中，人力资源部负责工资、五险一金等预算项目，财务处负责绩效、固定资产折旧和无形资产摊销，医院党政办负责邮寄费、行政差旅费和招待费，教育处负责培训费和学术差旅费，总务处负责能耗物资预算归口管理。

4、系统集成： 重点实现与HIS、SPD 物资管理系统、固定资产系统、成本核算系统、网上报销系统、合同管理系统的深度集成，结合数据中台技术，为消除信自孤岛，实现数出同源尊定其础

5、基础搭建： 根据确定后的预算归口管理部门和预算项目，建立归口管理部门、预算执行科室和收支项目标准字典（细化到行政后勤科室和各临床医技科室、护理单元）、预算项目库、定额库。

6、功能开发：实现科室在线填报（基于历史数据、 工作量计划、 定额，根据不同收支预算项目设定不同编制方法和规则 新率等），归口部门审核，财务汇总平衡，多轮在线 验预算并冻结额度。系统按日、周、月自动监控执行进度 口管理部门负责人。 提供科室、项目、期间等多维度执行分析报告 穿透查 5 明细 直观展示关键预算指标。 预算执行率纳入科室月度和年度绩效考核方案，与绩效挂钩。

（四）应用成效

项目实施以后，医院预算编制周期 效率同比提升 67% 。财务人员得以从繁琐的数据收集、核对中解放出来。预算控制 预算、超预算支出申请，支出合规性大幅提高，2024 年医院 12% 主任能实时查看预算执行情况，分析报告为学科投入、 撑。 业务数据驱动预算编制与执行监控，财务管控触角延伸到业务前端，科室 明显增强 同时，管理透明度也得到了提高，预算信息在授权范围内共享，减少了部门 不对称和推诿扯皮

（五）信息化建设中的难点与对策

在某省属三级甲等综合医院全面预算管理信息化建设过程中，存在的难点主要有：一是“数据孤岛”顽疾。 医院经过多年的信息化建设，信息系统众多，且由不同厂商在不同时期建设，接口标准不一，实现深度、实时、稳定的数据集成技术复杂、成本高昂、整合难度大。预算系统需与众多异构系统对接，对平台的开放性、兼容性、扩展性要求极高。二是业务流程重塑阻力。信息化不是简单模拟线下流程，而是需要流程再造。改变原有工作习惯、触动部门利益，可能遭遇部门阻力或用户抵触。三是复合型人才匮乏。 既懂医院财务预算管理、又懂医院业务流程、还具备一定IT 素养的复合型人才极为短缺，制约了系统的深化应用和价值挖掘。四是“重建设、轻应用”倾向。上线后运维投入不足，用户培训不持续，系统功能未能充分利用，数据分析深度不够，智能化水平有待提高。五是安全与合规风险。 涉及敏感的财务和运营数据，系统安全和数据隐私保护面临严峻挑战，需符合等保、数安法等要求。

针对上述建设难点 是强化顶层设计，坚持“管理 +IT”双轮驱动。全面预算管理信 优化与系统建设紧密结合，以数据中台作为关键基础设施，制定全 是深化业财融合，推动预算效率、质量等关键运营指标纳入 进行历史数据分析、市场预 明确的审核、对账任务 能力，如基于机器学习预 理决策。五是加大人 业务人员的IT 技能 运维和升级的资金 人力投入 七是筑牢安全防线， 格遵循 制定完善的数据安全应急预案。

五、结论

公立医院全面预算管理信息化建设是提升医院运营管理现代化水平、应对复杂政策环境、实现高质量发展的关键举措。实践表明，成功的信息化建设能有效解决医院传统预算管理的痛点，显著提升效率、强化控制、促进协同、赋能决策。同时，全面预算管理信息化建设做为一项涉及战略规划、管理变革、流程再造、数据治理、技术集成和人才培养的系统性工程，医院必须充分认识到其复杂性和长期性，坚持顶层设计、业务主导、持续优化的原则。

未来，随着技术的不断发展，特别是人工智能、大数据分析的深度应用，公立医院全面预算管理信息化将朝着更加智能化、精准化、前瞻化的方向迈进。构建基于数据驱动的“计划- 执行- 监控- 分析- 决策- 优化”的智能闭环全面预算管理生态，将成为公立医院提升核心竞争力、实现可持续发展的核心支撑。医院管理者需拥抱变革，不断创新，方能在这场数字化浪潮中赢得先机。

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