新时代国有企业人才队伍建设研究

党的十九届五中全会审议通过的规划《建议》，作出深入实施人才强国战略、建成人才强国重大战略部署。这是未来一个时期我国人才事业发展的新目标，也是对全党全社会加强人才队伍建设的再动员，体现了对新时代中国特色社会主义现代化建设支持体系的战略考量，意义重大深远。在新时代的背景下，如何做好国有煤炭企业人才队伍建设研究工作 , 打造一支“一专多能”的复合型人才队伍，进而为企业可高质量发展提高竞争力，本文以陕煤集团蒲白建新煤化公司为例，分析其人才队伍建设现状及对策建议。

一、煤炭企业人才队伍建设现状及存在的问题

（一）煤炭企业专业及高端人才匮乏

煤炭专业及高精尖人才在煤矿企业职工总数中占比普遍偏低。以目前建新煤化 1400 余人为例，研究生学历仅有 2 人，占比 0.41%，本科（含第二学历）128 名，占比 8.6%，大专236 人，占比 15.9%，个别区队 (Γ) ）只有 1 名本科以上的专业技术人员，这种现象与近年来煤矿智能化建设发展的技术需要对比相差甚大。高学历人才的引进、培养远远跟不上企业发展的速度，这成了制约企业发展的主要矛盾。

（二）煤炭企业留不住人才

1. 原煤生产企业大多地理位置偏远、条件艰苦，职工所得的薪酬待遇达不到预期。

2. 煤炭企业在用人机制、人才管理方面存在欠缺。煤炭企业有留不住人才的现象，人才流失速度远远大于人才吸收、培养速度，并且流失人才以高学历人才、工程技术人才、青年职工居多1。建新煤化仅仅2020 至2021 年，调离/ 辞职14 名本科人才。形成了“人才匮乏-企业发展速度减缓- 吸收不到人才”的恶性循环。

（三）煤炭企业人才出现断层现象

1. 煤矿收入低，工作生活条件差，大中专院校毕业生没人愿意到煤矿就业，煤炭企业人才逐渐出现断层现象。

2. 随着国民生活质量的日益提高，大多数家长不愿意孩子进入煤矿企业工作，进一步加剧煤矿企业人才短缺的问题。

二、建新煤化人才流失成因

（一）人才队伍结构不够合理

员工基数较大，管理岗位人数较多，技术人员和高层次人才占比较低。现有员工中，大多数为中大专、高中学历，本科、硕士、博士等高学历人才较少，除此之外，企业中懂生产、会经营、会管理的复合型人才相对较少，这在一定程度上削弱了企业创新和科研能力。

（二）薪资达不到预期标准，人员流失严重

煤矿工作较为辛苦，不少职工存在背井离乡，养家糊口的重任，在工作一段时间后哦，薪酬达不到预期标准的比较多，地面员工无技术工种月平均工资为 3000^～4000 元（去除 五险一金），技术工人月平均工资 4000^～4500 元，管理岗位月平均工资 7000～8000 元。相比煤炭行业的付出与风险，薪资相对较低成为了客观事实，让很多技术型和成熟型人才选择跳槽或转行。此外，个别大型煤矿凭借自身智能化程度高、人才培养机制完善等优势，与中小型竞争高端人才劳动力，进一步加剧人才流失情况的发生。

（三）人才选拔任用机制还不够灵活

目前，公司企业经营管理人才缺乏有效的选拔任用机制，没有建立适用于当下煤炭行业现状的机制，导致人才良性竞争激励机制没有发挥有效的作用。重资历、讲学历的职称评聘，激发不了人才的创造性 2。既难以吸引优秀人才，又难以盘活现有人才。虽然培养了一部分工人技术、职业技能大师，但是在进一步优化人才结构、发挥人才价值做的远远不够，没有切实发挥中高端人才的引领企业发展的作用。

（四）人才引进困难

煤炭企业受制于资源的限制，实际工作位置较偏僻，交通不便，造成人才引进更加困难。员工薪酬待遇相对较低，没有足够的吸引力。此外，煤炭企业属于高危行业，工作环境相对较差，在开采过程中存在着瓦斯、煤尘、水、火、顶板等诸多不安全因素，使得很多人对选择煤炭行业有一定的顾虑和担心。这些因素导致很多人不愿意选择煤矿这一行业，更不愿意下井成为一线工人。

三、国有煤炭企业现有措施

( 一）创新人才工作管理

按照上级单位改革要求，建新公司实施管理、技术和专业“三通道”方式，实现管理、技术和专业人才同步发展模式，推进人才工作管理创新。建新公司下一步打算让研究技术的专业人才享受相应管理岗位级别待遇，被聘任的在岗技术人员和专业人员实行与管理岗位相对应的工资待遇，从而提高技术和专业人才的收入水平，拓宽他们的发展渠道。引导鼓励专业、技术人才走专业技术发展道路，促使他们在岗位上安心工作、潜心研究、专心攻关，有效解决人才配置不均衡、培养方向不明晰问题。

( 二）强化人才教育培训

实施以师带徒帮扶工程。 组织公司高级以上职称的职工与本单位一名优秀青年人才结成专业技术帮教对子，加强对青年人才的传帮带，使青年人才在技术、业务上能够迅速成熟、提高。按照该公司以师带徒等相关文件的要求和安排，有计划地开展各类人才教育培训，逐步提升青年职工的专业素质和实践能力。通过实行人员轮岗制度，职业生涯设计等手段，提高各类人才的综合素质。

（三）实行一专多能技术人才培训

建新公司以打造“高、精、尖”复合型人才队伍为目的，以“措施 + 复审、培训 + 现场、报告 + 讨论”为主要方式，以《工程技术人员业务素质提升培训的通知文件》为依据，展开了一项常态高效的工程技术人员业务技能改革。组织各业务部室选取优秀职工参加技能培训，再要求所有参与培训人员在各区队（厂）组织“交叉学习”，定期对全体职工进行系统讲解，力争每位职工都能达到“全系统有框架、各专业都了解”的技能水平，由点及面，打造一专多能复合型人才。

( 四）设立考察写实评价体系

对公司和基层两级储备人才每半年进行一次考察写实，重点围绕德、能、勤、绩、廉、学进行考察，考察结果作为人才评价、选拔的重要依据。

( 五）调整工资，实行补贴

对在岗专业技术人员的工资制定保底政策，保底工资不低于本矿在岗人员平均工资。对新接收的外地毕业生，实行住房特殊政策，保证标间、单人床等政策，由公司党委组织部负责审核。同时对表现好的员工进行行政提拔。

四、对策和建议

（一）进一步优化人员结构

目前我国大部分煤矿企业面临生产人员整体文化水平偏低、职称低、平均年龄偏高、所

1 杨波，孙晓霞，侯赞学：《挖掘工序潜力提高精煤产量》，载《山东煤炭科技》； 2005,(01) ： 77^-78 页。

2 苏晓燕：《关于电力企业人才队伍建设的思考》，载《经济研究导刊》；2012,(34) ：128-129。

占薪酬总额较大，但人均较低的问题，随着行业自动化、智能化水平的不断提高，行业发展对人员素质的要求将越来越高。为实现煤炭行业可持续高效发展，需要各企业进一步精简管理机构。一是对现有从业人员加强定期职业培训与考核，建立优胜劣汰的人才选择机制；二是通过限制年龄、文化程度、煤炭相关专业机构认证等条件，提高行业人员准入门槛。三是优化培养模式，加强创新复合型人才培养。

（二）进一步强化人才的教育培养，积极创建优化的人才学习成长环境

1. 加大外围培训。按照国家人才发展战略，从公司选拔优秀工程技术人员到专业高校进行专业学习和选派优秀人才到先进企业进行学习，接收新思想、学习新技术、增长新知识、树立新观念、开拓新思路，不断提高人才的市场营销、经营管理和 战略决策能力。

2. 强化内部培训。内部培训是企业员工在职学习提高的主要形式，也是切实解决企业人才短缺问题的有效途径。在培训内容上，借助省煤炭企业转型发展专题培训班这个“大课堂”，引智借力，本着缺啥补啥、用啥学啥的原则，突出针对性和实效性，办好企业人才培训的“中课堂”；在培训方式上，应根据工作实际，本着方便、及时、有效的原则，采取脱产、半脱产与业余函授相结合，长短期相结合，集中起来分期分批进行与分站设点同时进行相结合等，方式方法灵活多变，做到工作学习两不误。

3. 加强教育培训基地建设。主要是加强公司和基层单位两级教育培训基地的建设，切实发挥基层单位夜校的作用。 加大教育培训基地的投入，完善基础设施、优化教学环境、改善办学条件、努力提高办学质量和服务质量。此外，继续加强与相关高校的合作，可以沿用之前定向委托班的策略，公司出一部分 资金，资助对煤炭行业有兴趣的学生学习，签订委托合同。学生毕业之后可以直接进入岗位，为公司注入新的血液。

4. 加大人才引进工作力度。一是发挥接收高校毕业生主渠道作用，主动与省内外高等院校联系，宣传企业优势和发展前景，积极争取把和煤矿企业专业对口的大学毕业生，吸引到企业来。二是通过校企合作，共同研究、产学研结合、技术合作、短 期聘用等多种形式，积极引进国内外人才，实现多种人才共享。

（三）校企合作，“双师型”人员队伍的构建和竞聘上岗

煤炭企业与技校进行合作培养人才，煤炭高校教育需要既懂教育又有职业资历的“双师型”教师。培养煤炭行业的优秀人才，要求教师具有较高的专业职业能力。聘请企业一流的技术人员和工程师兼任教师，进一步深化人事制度改革，全面建设适合优秀人才脱颖而出的选人用人机制。建立管理人员竞聘上岗机制。本着“公开、平等、竞争、择优”的原则，逐步建立组织推荐、公开招聘、民主推荐、竞聘上岗等多种形式相结合的选人用人新机制3。初级以下管理人员实行竞聘上岗，个别中级管理岗位逐步放开，公开竞聘，真正把优秀人才选聘到管理岗位。

四）进一步健全和完善薪酬分配和奖励制度，努力提高人才动力激励机制水平

1. 优化行业薪酬体系。随着新技术新工艺的广泛应用，煤炭行业正呈现出“智能化、少人化”的发展趋势，高级技能型人才缺口不断增大。当前，煤炭行业主管部门应把薪酬体系优化作为重点任务，新的薪酬体系应体现“潜能—绩效—薪酬—开发”的人力资源开发思路，吸引和留住优秀人才，从而逐步形成稳定的高素质人才队伍，为行业升级提供坚实的人力资源保障。

2. 建立适应市场经济的分配机制。进一步探讨、深化管理人员薪酬分配制度。制定专利、发明、技术、管理等要素参与收益分配的比例和办法，搞活内部分配。

3. 建立科技效益立项和奖励制度。鼓励工程技术人员根据生产经营实绩进行科技攻关和技术创新。适当时机对创新项目进行评比，由专家进行考核，进行奖励基金。

4. 开展职称聘任工作。将工程技术和其他系列职称捋顺后，按照定编设岗后进行聘任，提高专业技术人员工资待遇。

5. 进一步加强人才工作的力度，全面实施人才战略，大力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

五、总 结

企业要清晰认识到人才才是企业的核心竞争力，国有煤炭企业只有招到人、用好人、留住人才能进一步蓬勃发展。重点抓好高科技人才、实用型人才和技术工人队伍建设，为企业科学发展提供人才保证。一是靠政策留人，管理人员按职务、技术人员按职称享受相应待遇，分线发展，特殊人才需要跨线使用，复合发展，形成尊重知识、尊重人才的工作氛围。二是靠晋升机制留人，进一步鼓励人才创新、创效，并设立专门的晋升机制，提升人才积极性。三是靠文化留人。企业文化是增强企业核心竞争力的主要手段，决定着企业的生存和发展质量，是一种不可限量的软实力。用优质的企业文化加强企业人才的凝聚力。四是靠氛围留人。综合企业后勤部室，将矿区环境打造成干净明亮、四季常绿，的生产工作环境，使他们快乐工作、幸福生活。特别是要健全工作机制，激励人才成长，建立发挥人才潜能的激励机制，促使人的才能在各个方面得到充分发挥。