医院管理工具的运用探讨

摘要：医院发展的核心在于医师队伍的素质、水平的高低，但是科学的管理方式和管理工具的作用同样不容忽视。管理理念滞后，管理工具推行困难是目前大部分医院管理的现状本文通过对当前医院热门管理工具的分析，结合我院管理工具应用的现实情况，试图分析管理工具对医院管理的意义，以及管理工具应用的前景。

关键词：管理工具；人力资源管理；医院

1.管理工具应用现状分析

衡量一个组织是否健康发展的标准之一就是看它是否有一个良好的分配制度，以现在很多医院运用的关键绩效考核KPI考核方法，在实践中却屡屡失败，究其原因，往往是我们在使用KPI的时候，往往忽略了它隐含的假设性前提，其一是组织必须有明确的组织目标和价值取向；第二，员工职责明确，杜绝“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”等乱象的同时，通过岗位说明书去明确岗位职责是一个可以参考的方式；第三，管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机，在一个成熟组织中这是一个管理者应具备的基本职能。第四，医院愿意支付一定的考核成本，任何管理工具的运用、推行必然会消耗一定的人力、物力、财力，越精细的管理就需要越高的管理成本，是否值得投入取决于该项管理获得的效益是否高于投入的成本。第五，医院的薪酬水平和工作机会对于被考核者来说是有吸引力的。这些假设性条件都是KPI推行的必要条件，但是现在的医院真正能做到这几点的还在少数，除开这些假设性条件，KPI在具体推行的过程中还有许多问题，以小见大，管理工具的推行过程中也有许许多多难以预料的实际问题，这需要我们在选择管理工具的时候要慎重，运用的时候要结合医院实际情况，充分征求各临床科室的意见，知晓相关管理工具操作方式。

2.品管圈在医院质量持续改进中的应用

品管圈做为重要的质量管理工具，由最初活跃在工业企业，后导入医疗行业，同样效果显著。品管圈做为一种优秀的管理方法，充分体现了“自下而上，自动自发，团队合作”的基层管理理念，实现了医疗品质管理的目标。

由我院急诊与120护士组成的“接力圈”，是我院在品管圈探索学习中的一大进步，在操作过程中严格按照PDCA的操作步骤，从圈名、主题的选定到到目标设定再到对策的拟定，均严格按照QCC相关操作流程，“接力圈”创圈的目的是降低120急救中心与急诊科交接缺陷率，120急救中心与急诊科交接是指患者由120急救中心医务人员送入急诊科时，规范交接：患者、性别、年龄、院前诊断、神志、生命体征、目前用药情况、输液情况及各种管道的通畅、皮肤情况及其他特殊情况，急诊与120急救中心医护人员在交接记录本双签名，时间记录到分钟。“三无人员”还应详细交接120急救中心接诊护士接车地点、时间、报警人、出诊时情况，患者身上的一切物品。 交接缺陷则是指由于医生、护士、患者、环境等各方面的因素导致患者的病情、基本情况、用药情况等任一情况的漏交接和未准确交接。“接力圈”有效降低了120与急诊交接的缺陷率，验证了品管圈与临床相关工作的完美契合性，使得我们可以在今后的工作中更多的应用品管圈，进一步提升医院服务质量与医疗水平，在医院管理质量的持续改进中发挥着重要作用。

3.平衡计分卡助推医院学科发展

BSC最大的优势就是它能紧紧围绕医院的战略目标，有机地将个人的业绩目标与行动计划结合起来，然后从四个维度出发，兼顾组织的财务指标和非财务指标，兼顾组织的短期指标和长期指标，兼顾组织内部利益与外部利益，并且强调这些指标之间的平衡性。平衡计分卡真正做到反应灵敏、充满活力，随时根据市场的变化调整自己，及时、持续、高效地提供令人满意的优质服务。

医院从BSC关注的四个维度出发，能够促使医院各部门人员建立良好的沟通和合作机制。能够将以市场为中心的战略和以患者为中心的战略相结合；便于持续地监督、评价组织战略的实施情况；明确整个组织的绩效任务；通过组织战略实施的持续反馈，提升医院对医疗市场、规律变化的适应能力。

我院通过BSC“量身打造”个性化绩效方案助力妇科发展。方案依托平衡计分卡，从财务、流程、客户、成长四个方面对妇科展开了绩效分析，在详细说明考核细则的同时，也强调了各协同部门的工作职责。学习成长维度上，有新技术开展、业务培训、上级医师培训、住院医师成长等指标，客户维度上，通过院前、院中、院后的管理来维系；流程维度上，有药品比例和平均住院日等指标来考核；最后落到财务维度的床位周转率、次均费用控制等指标上。通过下乡义诊、建立微信群对客户进行管理等等具体实施方案，试行半年后在绩效、床日、手术次数、住院病人等各项数据对比中都能看到成效。

4、管理工具在我院的成功案例——6S

精细化管理是医疗机构现代管理发展的必然趋势。“6s”是针对医院精细化管理的需求推出的一套管理工具，“6s”分别是指整理、整顿、清洁、规范、素养、安全，“6s”在我院取得了较大的成功，首先，我院的工作环境和医疗卫生环境得到了很大程度的改善，其次，管理流程更加规范，还有看不见的在“6s”推动过程中，来自文化的洗礼和理念的转变。回过头来看“6s”取得成功的原因，对于我们今后管理工具的推行有着重要的借鉴意义，首先，它的成功离不开领导层的重视和支持，通过以往的经验和案例来看，任何辐射范围到整个组织的管理工具，它的成功推行是一定离不开领导层的支持；第二，是各科室到职工个人的理解和支持，获取支持的方式有很多，比如宣传、讲解，甚至是行政命令等等；第三，没有一味的照搬照抄“6s”，而是结合本院实际情况来做“6s”的工作，在管理工具运用过程中的一大难题就是如何做到“本院化”。任何管理工具的成功应用，都离不开这三个基本条件，具体到每一项管理工具都有其特殊性或者假设性前提，通俗来讲就是某一个管理工具所投入到应用的基本条件，本单位是否具备或者能否通过改造而达到其基本条件。

结束语：通过应用正确、适宜、实用、有效的科学质量管理方法和工具开展质量持续改进工作，我院在管理工具的运用和科学管理方面有了实质性的进展，管理工具的运用已然成为潮流，如何学习并用好管理工具将会是今后医院管理的重要课题，能够更加快速学习并用好管理工具的医院将会更具竞争力。

参考文献：

[1]张梅霞、姚瑶、袁方、李妙.应用质量管理方法和工具 提升医院管理精细化水平.《中国卫生质量管理》第 21 卷 第 3 期（ 总第 118 期） 2014 年 05 月.

[2]李佳勋、孙秀丽、粟克清.管理工具在医院质量持续改进中的应用.《中国卫生质量管理》，2016-03-28