优化集团企业财务共享服务中心建设的研究

摘要：财务共享服务中心模式自引入中国以来，经过不断完善目前正处于稳定发展阶段。目前，大多数中国企业可以通过财务共享服务中心的建设运营有效提高财务工作效率，降低运营成本并提高企业管控能力。然而，在信息化和数字化的背景下，企业的发展战略需要适应不断变化的外部环境。财务共享服务中心现有的功能已无法满足企业的发展需求，函需推动财务共享服务中心的转型升级以促进企业业财一体化建设不断深化。本文通过对集团企业财务共享服务中心的构建与实践研究进行分析，从业财一体化的视角探索企业财务共享服务中心功能优化升级的具体措施。

关键词：业务流程；财务服务共享中心；优化研究

引言

近几来，国内外经济形势复杂，特别是新冠疫情爆发以来，中国企业面临着严峻的生存挑战。面对复杂多变的经济形势和不断变化的市场环境，企业过去的传统经营模式和成本优势逐渐丧失，为了应对新的生存危机，企业必须根据外部环境的变化来重新定位和调整其经营战略与管理方式，以获取新的市场优势。基于此，一种全新的财务管理方式应时而生，即财务共享服务。企业借助财务共享服务中心的构建，对业务和财务流程重新规划和再造，改变过去财务和业务分离的状态，深入融合，实现业财一体化，充分展现财务对业务经营决策的支持。然而，由于各个企业所处的阶段和行业性质存在差异，并不是所有财务共享服务中心的运营都能达到企业所期望的标准。因此，需要对财务共享服务中心进行优化升级，以满足企业对于财务信息质量日益提高的需求，从而真正为企业的财务管理创造更大的附加价值。

一、财务共享服务中心的构建动因

（一）子分公司众多，财务管控不足

集团企业子分公司多、分布广，日常监督管理经常未能得到有效实施，这也引发了一系列监管难题。财务会计人员一般会在入账前集中审核纸质报销单据，事前与事中财务参与管控的措施不多，事前与事中还通过线下纸质传递过程信息，过程管控基本靠人工来评估业务风险。成本费用预算管理方面，各部门领导审核报销费用时，常常无法实时查看该费用剩余的预算，财务人员对于费用预算的把控通常在月末或者季度末，这种预算管理模式实际上是事后控制，无法实现对费用预算的强控，即使超预算也能进行报销。

（二）数据质量参差不齐，影响公司决策

集团企业子分公司遍布众多城市，横向数量较多，这无疑增加了资料传输与获取的难度。业务发生到财务凭证入账的效率低、财务获取业务端的单据或合同信息不便、业务与财务信息对账成本过高等，业务和财务的融合以及业务数据的深度集成不够成熟，不足以满足财务需求的问题突出，财务难以得到解放。

二、财务共享服务中心存在的问题

（一）资金管控流程过于程序化

为了加强对资金的严格管控，集团企业在进行所有资金支付之前均需进行事前审批，审批流程需按照流程逐级审批，对于子分公司的款项支付，必须先提交给子分公司领导进行审核、然后由总部相关部门及领导进一步审核后，才能由财务共享服务中心进行支付。这种资金管控模式确实可以严格管控资金，但当面临资金紧急支付情况时，弊端就会显现。

（二）预算管理流程流于形式

企业在预算管理上主要应用于费用报销系统，预算录入后系统会自动锁定，超出预算的费用将无法发起报销流程。预算流程重点在于金额的简单强控，预算的深度不足，当管理层需要数据时，还需要共享财务人员进行手动处理。企业全面预算的层次划分也不够细致，对会计科目的管控未控制到末级科目，比如对办公费的管控，办公费还设有下级科目，无论下级科目是否录入预算，都会从其上级科目扣减预算，这就导致最末级科目可能会出现负数。

（三）业务流程繁琐不智能

费用报销系统是每个公司的关键系统之一，是公司里每个非财务员工较为熟悉的财务系统，费用报销系统中每一笔费用都需要经过领导的审核，区域财务审核，共享中心再次审核；领导审核必须通过电脑系统登陆，无法随时用手机客户端登陆，导致领导不在岗就无法继续审核，从而拉长费用报销流程时间；员工对报销要求不了解，公司未给员工提供关于填单、报销附件等方面的指导说明，因此，共享中心可能会退回不符合填写标准的单据重新填写，导致报销流程停滞影响报销时效。

三、财务共享服务中心优化措施

（一）紧急情况开通绿色通道

遇到需要紧急付款的突发情况时，可以考虑开通绿色通道优先审核优先付款。为避免滥用绿色通道带来的管理混乱影响资金安全，可将绿色通道紧急付款的次数纳入子公司的年度评估中。为了降低资金风险，可以规定绿色通道的使用由子公司总经理决定，以确保财务共享服务中心的资金安全，可以把发起绿色通道的权限给予子公司财务人员，付款前须得到共享中心负责人、子公司财务负责人、子公司负责人的批准。

（二）细化预算管理

细化预算管理不仅有利于预算管理的有效实施，还能提升公司全面预算的威慑力。针对公司预算层次不够细化的问题，财务共享服务中心可以挖掘系统强大的信息获取功能力，将预算指标细化到个人，为评估和下次的预算编制提供参考。公司可定期组织员工开展全面预算的学习，提高员工对全面预算的认识和重视程度，力争做到人人头顶有预算，认识到实现全面预算作用需要全体员工的共同参与。

（三）费用报销流程优化

为了解决费用报销时间过长的问题，可以考虑增设财务机器人，并为员工提供手机便携申请、业务领导移动审批、报销智能填报、财务机器人（RPA）预审核的功能，使员工在申请经费时不受时间和地点的限制；员工的报销标准会根据他们的信用等级自动带出，为员工申请差旅费时提供准确的参考信息；员工提交申请之后，业务领导将会进行在线审批，方便审批的同事也缩短了领导审批的时间。另外，员工报销的信息可以通过拍照识别的方式填报，这不仅可以节省员工的报销时间，还能自动拦截不合规的发票并自动校验表单发票。RPA的增加将会减少财务人员的工作量，不用审核标准单据，只需对较为复杂的单据进行审核。

四、结语

在信息化、数字化时代背景下，企业的发展需要与时俱进，企业的管理模式也需要顺应时代的发展不断转型和升级。财务共享服务中心模式引入国内以来，逐渐形成了具有本土企业管理特色的财务共享管理模式。通过对整体设计的优化，明确财务共享服务中心的职能定位，积极促进业财一体化，优化内部管理流程，培养财务共享专业人才队伍，提升数字信息化水平等方式，确保财务共享服务中心工作有效有序开展，以此推动国有企业的稳健和可持续发展。

参考文献

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[3]马健，李连军.企业财务共享模式的经济后果研究[J].现代经济探讨，2020（02）：50-57.

作者简介：朱芯仪，女，1999年4月生，汉族，辽宁省鞍山人，本科，现职称管理学院会计专硕22级，国电电力湖南新能源开发有限公司，研究方向：管理会计与财务决策。