国有企业并购重组中的价值创造策略研究

摘要：国有企业并购重组中的价值创造是企业发展的重要战略选择，对企业的发展具有重要意义。在国有企业并购重组中价值创造作为企业发展的重要战略手段，在实践中呈现出了价值创造的协同效应。本文首先对国有企业并购重组的理论基础与发展现状进行了阐述，通过分析国有企业并购重组价值创造中的协同效应，探讨了价值创造策略。研究发现，协同效应对国有企业并购重组具有重要意义，而价值创造策略则是实现协同效应的关键。通过本文的分析研究，希望能为国有企业并购重组提供一定的理论支持和实践指导。

关键词：国有企业；并购重组；价值创造；协同效应

引言

国有企业在市场竞争中具有一定的优势，但随着市场环境和国际竞争的变化，单一国有企业，特别是地方城投类国有企业往往面临市场化经营主体属性不强、资源配置有待优化、管理效率低下等问题。因此，国有企业通过并购来实现资源整合，确定清晰的战略定位和业务模式，优化资产结构和业务布局，提升核心竞争力，成为一种重要的发展方式。这种发展模式旨在优化资源配置，增强企业整体实力，以更好地适应市场变化和国际竞争的挑战。

1 国有企业并购重组的理论基础与发展现状

国有企业并购重组是指国家所有的企业通过购买其他企业的股权或资产，实现企业规模的扩大、实力的增强和市场份额的提升的行为。 国有企业并购重组的理论基础主要包括产权理论、资源依赖理论和机会成本理论等[1]。 当前，国有企业并购重组呈现出多样化、国际化的趋势，但也面临诸多挑战，如并购成本高昂、整合难度大等。 根据学界的研究发现，国企合并的协同效应主要表现在以下几个方面：一是管理效应。 管理效应即企业在完成并购之后，可由一家管理能力强的企业带动另一家管理能力弱的企业，从而起到“1＋1＞2”的作用，以此来提高整体的管理效率。 二是经营效应。 经营效应就是企业之间共同战略并购来实现协同发展，可以利用发展规模经济降低发展成本，利用技术创新来提高企业收益，在并购完成之后，能够对产品的数量、价格、质量产生影响。 三是财务效应。 这一效应是企业在完成并购之后产生的资金优化降本效应、节税效应等，在完成并购之后，如果可以将企业资金整合起来，既可以提高资金利用率，也能够降低成本，还可以通过合理避税、抬高股票价格来带来更多的利好。

2 国有企业并购重组中价值创造的协同效应分析

2.1 价值创造的协同效应概念与分类

国有企业并购重组中价值创造的协同效应是指企业并购重组或合并后，通过资源整合与协同，使得合并后企业的整体效益超过合并前各企业效益的简单相加。具体来说，市场协同效应指的是合并企业通过整合销售网络、品牌效应、渠道优势等使市场占有率获得提升；成本协同效应通过整合生产要素，集中采购原材料，规模化生产，可以降低生产成本和管理费用；资源协同效应则是指合并企业可以打通上下游产业链，实现技术、人才、信息等资源的优化配置与整合，从而提高资源利用效率，创造更大效益。区分并理解不同类型的协同效应，对企业在并购整合过程中有效发掘和利用协同效应，提高整体价值具有重要意义[1]。

2.2 影响国有企业并购重组价值创造的协同效应因素

2.2.1 企业文化的差异

不同企业的组织氛围、员工交流方式可能存在较大差异。比如，一家企业注重团队协作，另一家企业则重视个人的创造力。并购后，这种文化差异很容易导致员工间的隔阂与交流障碍，使他们无法高效协作，难以发挥团队整体效能。此外，两家企业的员工在奖惩制度、晋升机制上也可能存在差异。员工需要同时适应两套机制，这将带来更大的不确定性，影响工作积极性。最后，价值观念的冲突也会使员工对企业战略方向产生怀疑，减小执行力度。如果并购后的企业不能及时有效地推进文化融合，让员工对新的文化达成一致，那么协同效应就很难充分体现出来。

2.2.2 管理团队的整合

并购完成后，管理团队的整合将直接影响到新组织的协调运转。原有管理团队构成中高管的思维模式、领导风格存在差异，需要在新的架构下找到彼此的合作契合点。如果管理团队整合不当，决策效率可能受到影响，员工也可能感到迷茫。此外，如果新任高管队伍的激励考核制度设置不当，也可能影响管理团队主动作为的积极性[2]。可以预见，管理团队整合的难易程度与结果的好坏，将对新组织战略目标的贯彻执行产生直接的正向或负向影响。

2.2.3 信息系统的整合

不同企业在信息系统应用上存在技术标准不统一、数据格式不兼容等问题，并购后，如果无法实现两者的顺利对接与整合，必将造成企业间信息交流与共享的障碍。 例如，系统之间数据传输错误可能会导致订单信息遗漏或供应链断裂，严重影响运营协调效率；系统响应速度下降也会降低业务处理的效率，影响企业的运营与决策。此外，网络安全体系的不兼容也带来更大的信息安全隐患。可以预见，信息系统的整合若未能顺利完成，不仅无法发挥协同作用，反而可能成为阻碍业务正常运转的“绊脚石”。

2.2.4 原有企业业务范围和属性的差异

在进行地方国企合并重组时，不同企业的业务范围和属性存在很大差异，这也会影响协同效应的产生。比如一些代管政府物业、土地和其他公共资源的地方国企，或者在特定历史时期成立的某些国企，在承担了政府特定时期职能后，可能会存在企业业务单一、经营性和非经营性公益性资产混合、政企业务边界不清等问题。这需要通过合并重组来优化资源配置，强化企业的市场化主体属性，盘活低效资产，剥离非经营性资产，保证国有资产保值增值。公益性业务属性与经营性业务属性的差异会导致经营理念和管理模式存在矛盾，如果处理不当，会使合并后企业的定位出现偏差，难以发挥合并效应[2]。

2.3 国有企业并购重组中价值创造协同效应的实现途径

2.3.1 资源优化配置

人力资源方面，可以根据新企业业务发展方向，对员工进行岗位调整与再培训，使人才资源与战略目标更好地对接；同时，吸纳并购双方的高端人才，组建专业化的管理团队。物资资源方面，可以整合双方的运营和办公设施，比如合并卸载及装运中心、货仓等，提高物流运作效率；也可以统一技术与设备标准，降低维护成本。财务资源方面，并购后的规模效应可以提升企业的融资与信用水平，融资成本也将下降。并购双方的现金流也可以实现有效整合，优化资金使用效率，创造更高的投资回报率[3]。

2.3.2 业务互补

业务互补是实现并购协同效应的关键所在。不能仅停留在产品结构或销售网络的互补，而要深入思考双方的根本竞争优势是否能够实现协同与融合。举例来说，A企业与B企业在产品线上具有互补性，A企业擅长制造高端轿车，B企业的SUV和皮卡车市场份额领先。但是，如果A企业的核心竞争力在于设计和品牌塑造，B企业的优势则来自成本控制和精益生产，那么就需要关注双方的竞争逻辑和品牌化路线。判断并购协同效应，不能只看表面，更要审视双方的竞争逻辑与优势是否深层契合。这需要管理层进行审慎和深入地思考分析。

2.3.3 加强内部管理

并购后，国有企业迫切需要加强内部管理，建立科学规范的管理机制，以提高组织运营的效率和质量。具体来说，企业应提高内部控制水平，建立全面的风险管理体系，严格执行各项操作规程，确保业务合规合法。同时，加大信息披露力度，主动接受内外部监督，保证决策科学性和公平公正[3]。此外，完善绩效考核和薪酬激励机制，将员工个人价值与企业整体目标结合，充分调动员工工作积极性。通过健全内部控制、提高透明度、建立规范的绩效考核等举措，国有企业可以有效整合并购资源，发挥协同效应，为后续发展奠定坚实基础。

2.4 国有企业并购重组中价值创造协同效应的评估方法

从财务层面，可以采用净现金流量分析、盈利能力分析等方法，评估并购对企业整体经营业绩的影响，判断并购是否能够提高企业的盈利水平；从战略层面，可以分析并购对企业在行业地位、技术实力、市场规模等战略资源和能力的增强效果，判断企业战略目标是否能够通过并购获得实现；从风险层面，需要关注并购可能带来的财务风险、管理风险、文化融合风险等，并对这些风险进行定性或定量分析。同时，企业还可以对标行业内代表性企业，开展竞争力评估。这些评估可以形成评估报告，使企业管理层全面理解并购决策的效益和风险，帮助企业选择最佳的并购目标。 专业的评估不仅可以事前指导决策，也可以为并购后的整合融合提供依据，让协同效应最大限度地体现出来[4]。

3 国有企业并购重组中的价值创造策略

3.1 价值创造的理论框架

价值创造的理论框架为企业并购重组中的价值管理提供了指导。比如，按照价值链分析法，企业可以识别自身和并购目标在研发、采购、生产、销售营销等部门的核心能力，判断在并购后如何整合这些能力，使之在整个价值链上形成协同，降低成本、提升质量；又比如，按照核心竞争力理论，企业可以分析双方的独特资源和能力，在人才、技术、关系网络等方面进行有机衔接，使新企业集各方优势于一体，形成新的核心竞争力。此外，SWOT分析法也可以辅助企业清晰认识自身和并购目标的优劣势。 通过这些理论指导，企业可以根据战略定位，有选择地进行资源整合，使并购产生协同价值，提高企业整体的抗风险能力和持续盈利能力，在竞争中立于不败之地。

3.2 财务整合策略

企业实施财务整合的目的是在并购中发挥协同效应，促进资金融通、税负优化。例如，主企业可以聘请并购企业的财务驻场者或管理者，充分利用他们对本企业财务状况和税收政策的熟悉，协助对方进行科学融资和税务筹划工作。在融资方面，主企业可以在自身良好的社会关系网络中帮助引荐潜在投资方；也可以配合被收购企业以合理利率提供过桥贷款或组合贷款[5]。在税务方面，主企业可以派出专业人士帮助被收购企业梳理纳税政策，判断是否存在可退税或减免的项目，积极主动向税务部门备案申请；同时协助其合理利用抵扣抵减政策，以合法手段减轻纳税负担。通过提供专业协助与相关资源，主企业可以帮助被收购企业获得更优质的融资服务和减轻税负，提高其财务实力与运营效率。

3.3 经营协同策略

实现经营协同，我们可以着眼于生产和销售两个关键环节。在生产过程中，原材料集中采购可以发挥规模效益，对供应商具有更强的议价实力，控制采购成本。例如，多个工厂对铜材的需求可以统一核算，由集团总部牵头进行集中招标采购。在与供应商的商务谈判中，可以明确表达未来1～2年对铜材等大宗原材料的采购量预测，并承诺提供相应的长期合作空间。这就向供应商明确传达了稳定增量的信号。基于大宗订单的稳定性预期，供应商会考虑到未来多个月甚至数年的合作收益，从而愿意在当前订单的价格上给予更多优惠让利，以换取博弈论中的“未来合作的影子”。因此集团可以利用自身规模化采购的巨大优势，与关键供应商建立战略合作关系，以获得最优采购价格。另外，设备和工艺流程的标准化，不仅使维护保养更加简便高效，也使生产场地及人员可以互相支援调剂，这提高了资源利用效率，增强了应变能力[6]。

3.4 决策监督机制

在国有企业的发展进程中，领导层的作用十分重要，因此，在并购过程中，还需要关注到领导层方面的内容，但也需要避免个人因素造成的负面影响，建立起一套完善的决策监督机制。首先，好的领导可以帮助企业做出正确选择，如果领导缺乏并购经验、能力不够，都会对并购的最终效果产生影响，为了解决这一问题，需要建立起健全的决策机制，优化决策的议题、讨论和表决活动，在事前进行充分调查，做好沟通工作，确保表决时可以做到公正、公平。在监督方面，这更多的是为了解决事后执行的问题，近些年来，不少企业都爆出了管理者伪造合同、受贿等丑闻，这都提示着监督工作的重要性，只有同时从决策、监督方面来进行优化，确保决策的精准性[6]。

4 结语

总之，实践中企业需要根据自身情况，谨慎选择并购目标与方向，选准方向后，需要制定科学合理的并购计划，确定明确的协同效应与价值创造策略。并购完成后，企业更需要聚焦资源整合，通过管理、运营、文化等各个层面的融合，最大限度地发挥协同效应，提高资源配置效率。同时，还需要持续优化、完善价值创造策略，在财务、经营等方面不断创新。只有做到协同效应与价值创造的良性循环互动，国有企业并购重组才能达成战略目标，帮助企业实现新的发展，并为国家经济增长做出更大贡献。

参考文献：

[1]赵吉柱.国有企业并购重组的内部审计探索与实践：以A公司并购审计为例[J].中国内部审计，2023（6）：51－55.

[2]赵李.非国有股东委派董事联结对国有企业并购重组效率的影响研究[D].西安：西安石油大学，2023.

[3]钟坚.国有煤电企业并购重组动因及绩效分析[D].南昌：江西财经大学，2023.

[4]张锦鸿.绿色并购对高排放企业绩效的影响研究[D].广州：广东技术师范大学，2023.

[5]吴雨轮.国企混改与并购绩效[D].济南：山东大学，2023.

[6]陈彦羽.国企并购重组及价值增值研究[D].昆明：云南财经大学，2023.