基于EPC模式下的工程成本控制路径研究

摘要：EPC总承包模式在提升工程效率和质量方面具有明显优势，但在成本控制上仍面临设计前置不足、责任划分不清、动态管理缺失等问题。本文从设计、采购、施工三阶段出发，梳理EPC模式下的成本控制路径，提出全过程成本管理的优化策略，为提升工程项目成本管控水平提供参考。

关键词：EPC模式；工程成本；全过程控制；设计优化；采购管理；风险控制

EPC总承包模式以设计、采购、施工一体化为核心，提升了项目管理效率和成本可控性。然而，其组织结构复杂、环节高度关联，尤其在设计前期缺乏成本引导、采购与施工衔接不畅等问题，易导致成本失控。因此，探索契合EPC模式的成本控制路径已成为工程管理中的关键任务。

一、EPC模式下工程成本控制的主要特点与挑战

（一）EPC模式概述与成本责任主体划分

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）是一种由总承包单位对工程项目的设计、采购、施工全过程负责的承包方式。其核心特征在于“统一责任、统一管理”，项目总包方需在合同约定的总价范围内完成项目交付目标。因此，在EPC模式下，成本控制责任主要集中于承包商一方，业主仅通过合同管理对项目实施进行监督。

在具体实施过程中，EPC总承包商往往将部分专业工作再次分包（如电气安装、暖通系统、结构施工等），此时如何在分包管理中落实成本责任成为关键。通常采用成本绩效合同、固定单价合同或总价包干合同进行约束，例如，在材料采购环节，电缆、防腐钢材、智能化设备等应由总包方在设计阶段统筹，避免因规格差异造成重复采购与成本浪费。

（二）EPC成本控制中存在的主要问题

首先，设计阶段成本控制意识薄弱。在多数EPC项目中，设计单位虽然名义上由总包方直接管理，但在实际操作中依旧延续传统“重技术、轻经济”的设计路径，缺乏对造价的约束。例如在某大型石化项目中，因未提前对蒸汽换热管壳参数进行优化设计，导致后期采购中选型偏大，增加了20%以上的成本支出。

其次，采购环节的信息流与进度流不匹配。采购计划未能与施工进度同步衔接，常出现设备提前到货、堆场费用上升或关键设备滞后，影响施工组织。例如大型冷却塔的钢结构组件若未及时采购，其吊装施工与设备基础就会错位，造成工期拖延与费用累加。

此外，变更频繁、边设计边施工现象严重。EPC合同虽倡导“设计先行”，但为满足工期往往采取交叉作业，一旦设计调整，将引发多轮变更，增加了成本失控风险。且当前许多EPC项目缺乏系统的动态成本管控机制，未能建立起预算与实际支出之间的实时反馈机制，使得偏差无从控制。

二、EPC工程项目成本控制的关键路径分析

（一）设计阶段的成本优化路径

设计阶段是控制项目成本的源头，EPC项目应以限额设计为指导原则，严格执行投资控制红线。具体做法包括引入价值工程（VE）分析方法，通过功能—成本比优化实现设计方案经济化。例如在市政管廊项目中，对管线排布进行模块化设计，使得混凝土预制构件尺寸标准化，降低模板与钢筋浪费。同时，应实现设计与造价一体化管理。在设计软件中嵌入BIM建模技术，实时关联工程量与预算数据，实现虚拟施工与造价估算同步更新。以某城市地铁工程为例，使用Revit与CostOS联合建模系统，实现了3D建模与预算联动，误差控制在±2%，有效避免了设计变更带来的造价波动。

（二）采购阶段的成本控制策略

EPC项目的采购策略应以集采与成本分析为核心[1]。承包商应依据合同总价设定材料限价表，实施与供应商的谈判与竞价机制。例如在火电厂建设中，高压电缆、变压器、汽轮机等设备采用框架协议采购，每年根据项目需求集中下单，可使采购成本降低8%—12%。在材料选型方面，应鼓励使用国产设备和成熟工艺，避免进口依赖。例如某风电项目中，选用国产钢管塔代替进口锻造塔筒，虽然单价略高，但减少了运输与安装适配费用，整体成本下降约6%。同时，强化供应链协同机制，引入ERP系统对关键物资（如钢材、水泥、模板）实施动态库存监控与交付预警，确保采购节奏与现场施工进度一致。

（三）施工阶段的动态成本管理路径

施工阶段成本控制应依赖于成本责任体系和动态核算机制[2]。总包方可将各分包工程设定目标成本，如结构施工单位的混凝土单位成本控制在390元/m³以内、砌体施工控制在120元/m²以内，并实行奖励与惩罚制度。现场施工中，应引入成本偏差预警机制。通过对人工、机械、材料三项主控成本的实际消耗与计划对比，设定偏差阈值（如±5%），一旦超出即进行原因分析与修正措施。以某住宅工程为例，通过日报系统记录模板周转次数与钢筋损耗率，发现模板重复使用效率偏低，及时调整了施工方案，减少了5万元材料成本。

（四）合同管理与风险控制路径

合同文本应科学设定成本条款，明确计价方式、变更管理机制与索赔处理流程。EPC合同中建议采用EPCM结构，将工程管理与实施分开，使风险责任更清晰。例如在水处理厂项目中，对外包设备安装合同设定“工期—质量—成本”三重考核指标，严格限制施工方超支行为。在变更控制方面，应建立变更审批闭环机制，由设计、造价、施工三方联合审查，形成“变更预审—经济核算—批准实施—结算归档”全流程管理。项目中引入第三方造价审核机构也可进一步控制无效变更，避免承包商恶意调整。

三、EPC模式下全过程成本管理体系的构建建议

（一）构建全生命周期成本管理信息平台

为提高成本控制的时效性与精度，应构建基于大数据与BIM集成的全过程成本信息平台。该平台需全面覆盖设计参数、预算指标、采购价格、施工消耗与结算数据，实现跨阶段、跨系统的数据一体化管理。例如在高速铁路项目中，采用Navisworks+BIM5D平台对桥梁桩基、墩柱、盖梁等构件进行量价联动管理，有效压缩成本波动空间并提高预算执行率。该平台还应与ERP、OA、合同管理系统实现接口对接，支持实时生成多维度成本分析报表，为管理层提供决策依据，并支持与审计部门共享成本动态，实现成本全过程可视、可控、可追溯。

（二）建立跨部门协同的成本管控机制

工程成本控制涉及设计、采购、财务、施工、安全等多个职能部门，必须建立统一调度的协同机制以保障信息流与决策流的高效传递。可设立项目成本控制委员会，由项目经理牵头，每周召开成本例会，复盘本周实际支出、下周物资计划与变更项控制情况，确保各部门对成本动态有清晰认知。建议使用EVM（挣值管理）方法，将成本控制与进度控制同步执行，通过“已完工程实际成本”与“计划值”进行对比，动态监测项目偏差趋势与成本执行效率。例如某化工厂土建工程通过EVM分析识别早期资金超支问题，及时调整分包单位施工组织方式，避免了后续大额成本浪费。

（三）推动成本管理标准化与流程化建设

成本控制标准化是实现精细化管理的基础。应制定针对不同项目类型（如公建、市政、工业）的一体化成本指标库，明确单位工程量成本范围与定额依据[3]。在项目实施阶段，应使用统一的成本核算模板与数据录入格式，便于统计与对比。此外，应建立专业培训机制，强化EPC项目中成本管理人员的合同管理、风险识别、供应链策略等能力。通过定期组织案例复盘、成本分析竞赛、数据库建设等方式，提升管理团队的综合成本管控水平。

总结：EPC模式作为工程建设领域的重要发展方向，其成本控制不仅关系到项目经济效益的实现，也直接影响工程进度与质量。通过强化设计阶段限额管理、规范采购流程、实施动态施工成本控制及完善合同管理机制，能够有效构建适应EPC特征的成本控制路径，实现全过程、全环节的精细化管理，提升项目整体执行效率与成本管控水平。

参考文献

[1]刘阳璞.EPC模式下工程总承包造价与成本控制研究[J].工程技术研究，2022，7（12）：119-121.

[2]冯甲林.EPC总承包模式下的建筑工程成本控制[J].工程建设与设计，2022，（05）：213-215.

[3]周树洋.EPC模式下装饰工程成本控制的探讨[J].科学技术创新，2020，（20）：116-117.