基层青年干部人力资源管理浅思

一、背景

习近平总书记指出“党的工作最坚实的力量支撑在基层，经济社会发展和民生最突出的矛盾和问题也在基层，必须把抓基层打基础作为长远之计和固本之策，丝毫不能放松。”基层干部既是党的各项方针政策的贯彻者和执行者，又是直接动员和组织广大党员群众进行现代化建设的领导和实践者，在维护基层的建设与稳定中起着举足轻重的作用。相比于各职能部门中的中层和高层领导干部，基层青年干部与普通人民群众接触更为频繁，他们的工作表现更能直接影响党和政府在群众眼中的公信力。

我国省级、地级、县级行政区划单位共计 3210 个，乡级行政区划单位共 38558 个，占总行政区划单位的 92%^[1] 。2022 年乡镇岗位约占公务员招录人数的五分之一 [2]。2023 年国考坚持重视基层导向，计划招录 27791 人补充到县 ( 区 ) 级及以下直属机构，占总人数的74.91% ，比 2022 年提升了 5 个百分点，县级以下职位主要集中于一线基层岗位 [3]。这些新录人员绝大部分的年龄都是低于 35 岁。随着越来越多的青年加入到基层干部队伍中，基层青年干部已逐渐成长为基层工作的中坚力量。

二、问题剖析

调研中发现，有大量进入基层单位的青年干部不同程度表现出价值感缺失、责任感下降的工作状态。对于每个个体来说，造成这些问题的具体成因是各不相同的事件，但从更宏观的角度看，可以从青年干部群体和他们所处环境找到一些共性问题。

大部分通过考试、人才引进方式进入基层单位的青年，都是综合素质较高、教育水平较高的群体，能够进入“体制内”就业，也都是同龄人中较为优秀的年轻人。但是，没能进入国级、省级单位或者高薪企业，恰恰也说明了进入基层单位的青年在同龄人中不属于最顶尖的一批，智商、情商、眼界、个人履历、社会阅历至少有一项或者多项没达到“满分”。而这些弱项进入职场后会在各类具体事件中影响年轻人的心境[4]。

价值感缺失心难平

在后疫情时代，不少青年干部对个人职业规划未清晰情况下扎堆“体制内”就业是客观现象。2019 年，体制内机构改革，“公考”招录人数较 18 年缩减至 1.45 万，但报名人数未有相应幅度缩水，平均职位竞争比达 95:1，创历年之最；2020 年，招考 24128 人，实际 95.5万人参加考试；2021 年扩招 1600 人，报考人数增加近 15 万，国考报名人数连续 13 年突破百万大关 [6]。但中国人事科学亚纽约对山东省 1801 名在任乡镇公务员进行问卷调查，超过一半有离职意愿，存在严重的人员流失现象，部分乡镇近 10 年招录公务员流失率在 60% 以上 [5]。由于学校教育与社会实际岗位需求脱节，大部分刚出校门的进入体制内的年轻人对体制内岗位工作没有具体概念，对社会和工作有理想型化的期望，但实际工作岗位中以琐碎的事务工作为主。一些岗位，工作职责就是收集信息，填报各类报表，对岗位能力要求低，工作枯燥重复性强。有时基层单位为了高效、低成本增加一些部门的工作业绩，强调一下部门的存在感，开展一些形式大于内容的会议、检查、活动，也使得青年干部对工作产生形式主义大于内容的感受。

另一方面，青年干部自身的工作能力和知识储备不足，也影响了其在岗位中获得的成长，当他们对比社交软件中同龄人的成长变化和丰富多彩的生活，不可避免的产生挫败感，对职业发展前景感到迷茫失落。当现实的枯燥与理想脱钩，又恰逢意气风发的同龄人，还有多少在基层的年轻人能静下心来。

考核制度难激励

基层单位内部人员的考核制度很难做到完全公平公正。基层单位各类岗位差别大，工作量、完成难度、重要程度各不同，相近岗位数量少，很难制定统一的考核标准，如果考核标准不统一又容易引发内部纠纷。“不患寡而患不均”一直都是管理者要谨慎面对的难题，现行的基层考核制度不能准确衡量每个人工作完成情况的现象普遍存在。考核管理中存在“搞平均、吃大锅饭”、“老好人”等问题，碍于人情只评“优秀”，不评“不称职”等情况，导致考核容易形式化，有碍考核结果的公正性和客观性，与考核相关的职务职级晋升和薪酬绩效的公平性就无法保证。考核机制应有的激励功能反而产生负面影响，打击了青年干部积极性。当尽心尽力完成工作得不到正面评价，反而是“搞关系”的人更得到器重，甚至有人投机取巧“摘桃子”，还怎么让青年干部守住本心认真完成业务工作。

权低责多，“能者多劳”

上面千条线，下面一根针，基层干部就是穿针引线人。对于经验不足又工作压力异化的青年干部，处理各类基层“疑难杂症”的资源少、方法少、困难多。随着社会环境快速变化，需要处理的问题、需要防范的危害也变得繁复且诡谲，当青年干部需要调动基层单位内部资源时也因层级和部门墙的原因遇到诸多阻力，必须把问题考虑的更全面，并结合一定的工作经验、沟通技巧才能做好。对于大部分基层青年干部来说，很难在进入岗位初期几年内就快速成长起来，而在这个过程中，青年干部的工作积极性在磕磕碰碰中不断消磨。目前基层培训往往集中在副科级干部及以上的培训和培养，缺乏科学完善的青年干部培养机制。随着政府职能的转型，工作中需要使用数据分析软件、工程制图软件和工作汇报软件的情况越来越多，一部分年长干部或是能力不足或是以能力不足为借口不参与相关工作，存在“啥事都丢给年轻人”的现象，部分青年干部被迫成为“啥都会”、“啥都做”的基层超人 [5]。“能者多劳”原本是赞扬优秀又有担当的人，在当下却成为基层岗位青年干部承接超量工作时不得不杜口吞声的理由。

三、对策

从上文对青年干部心态问题的剖析来看，青年干部的心态问题既源于青年干部自身也源于基层工作环境。而青年干部的自身问题基本上也是当代年轻人的共通问题，基层每个岗位都吸引到“全能型”青年并不现实，要从组织管理方法上找突破口，因人施策，调整青年干部心态，把青年干部培养起来。有不少学者提出了相近的改进策略，主要在“选拔”、“培训”、“激励”这三个方面对青年干部做工作，也都提到了制度保障、绩效管理、优化组织结构等关键措施，但如何落实这些措施并没有详细展开。本文试图从人力资源管理的角度，在“职位分析”的基础上，提出一些破解基层青年干部面临的困境，提高干部积极性、战斗力和稳定性的具体思路。

“职位分析”是任何组织开展人力资源管理的重要基础，传统招聘和管理一般只考虑岗位需求，存在多个竞争者时，尽量选择优秀的人无可厚非。但人的状态会随时间变化，上述青年干部的问题就是入职后心态转变产生的。人的状态变了，不再能适配岗位需求，则需要通过科学的人力资源管理来改善。而所谓的科学管理就是采用经验证过的管理策略，结合实际情况，花费相对小的代价，保持机构稳定顺畅的运行，同时防范潜在风险、产生更多收益。可见，没有周密、细致的职位分析，人力资源管理的科学性就无从谈起，组织的招募、甄选、调配、绩效管理以及薪酬管理等工作就失去了依据。在科学规范的职位分析基础上，组织可以对职位进行更为科学合理的设计制定职位说明书。以“职位说明书”为基础，采用 OKR 目标与关键成果法、目标管理法 MBO、关键绩效指标法 KPI、平衡计分法 BSC 等进行绩效管理，以提高员工的工作兴趣以及工作效率的效果。

职位分析包含准备、执行、分析整理、结果运用修正四大步骤，职位分析的准备阶段需要明确职位分析的目的，选择和培训职位分析人员，选择职位分析的方法和工具，与组织中相关成员进行沟通[10]；职位分析的执行，可以用工作流分析，首先对单位整体进行分析，其次分析单位内各部门的工作流，最后分析干部个人工作流，以明确工作流程中投入、流程活动、产出；职位信息的分析和整理，根据职位分析目的，分析工作任务的合理性、饱和度、难易程度及任职者资格要求等，形成分析成果；职位分析结果的运用和修正，指对原来职位分析结果和实际运行状况进行对比，进而优化调整。

职位分析后形成职位说明书，包含“职位标识”、“任职资格条件”、“工作职责和任务”、“工作流程”、“绩效标准”、“衔接部门”等内容。通过“职位说明书”，可以协助领导层决定不同条线的岗位是否需要新增人员、调岗或者缩减编制；帮助新增基层干部能够快速进入岗位。需要说明的是，“职位说明书”的作用是记录已有的岗位工作内容，理清工作流程，并不是设置工作壁垒，而是希望通过“职位说明书”，减少一些“多一事不如少一事”的工作心态，使跨部门的工作能够有人去主动落实、衔接。

以上的管理策略都是基于条线领导、基层干部能够配合“岗位调研”的前提下进行的，若出现了拒不配合、说一套做一套等工作作风问题，提升岗位工作效率，准确评价基层干部工作表现的愿望仍然很难实现。因此建议从基层单位中挑选管理能力出色的领导干部所管理的部门进行试点，与人力资源管理部门一同落实“职位说明书”制定工作。在全面进行职位分析基础上，利用已建立的“职位说明书”针对目前青年干部工作中存在的价值感缺失、考核制度不合理、工作量分配不均衡问题从统一思想、人岗相适、考核制度建设等多个方面进行精准施策。

一个团队如果能够建立统一的思想，一定能发挥出更大的力量。多项在美国的实证研究成果表明：在实际生活中，唤醒下属共同远景，建立共同价值的领导行为与下属的满意度的相关性达到 81% 。基层行政部门既要承接上级行政部门布置的各项考核任务，又要结合管辖范围内的实际情况，保障民生和经济。基层行政部门的主要领导人首先要先统一思想，在每个年度或者每个季度制定主要的工作目标，评估完成目标所需要的各项资源并对已有资源进行预分配，达成一致意见。然后将具体的工作责任和考核要求落实到主要领导人和中层干部，形成季度或年度各个岗位的考核指标，建立对人员工作表现的评价基础。对于各个岗位来说，通过梳理工作目标，可以将有价值的工作从日常繁琐的事务工作中凸显出来，让每个人能看到自己的岗位工作价值，管理者也能建立起对各个岗位相对公正的评价指标，减少主观评价。

不同岗位对业务能力和工作经验的要求不同，岗位调整在行政部门里面普遍存在，单位内部建立具有人员流动弹性的人岗匹配制度是必要的。部门岗位调动人员往往除了缺少必要的工作经验，业务能力也可能有所不足。针对特定的业务能力，可以参考社会培训机构开设的课程，对基层人员和青年干部开设业务能力培训班，不仅可以提升干部现有工作的表现，也为其未来岗位调动或者可能的晋升提供保障。比较常见又可以快速提升的能力包括：学习 AI 工具提升自学能力和软件办公能力，学习正念心理学提升个人或团队工作积极性和工作效率，学习沟通技巧提升表达能力和沟通能力，学习组织行为学提升领导力和项目运作能力等等。可以邀请年长的领导对年轻干部进行内部座谈培训，进行老带青，青带新工作，目标是建立业务能力分段成长、工作经验逐步积累，岗位变动弹性大的人才队伍。年长的领导也可以通过座谈会，从基层干部和青年干部的视角发现当前部门内存在的问题，找到管理疏漏，防微杜渐。对于承担重要任务的岗位，还可以实施 AB 岗制度，A 岗人员为该岗位责任人，B 岗人员为该岗位的备岗责任人，当A 岗承担人因出差、开会、休假、抽调等离岗情况下，由B 岗人员代替履行职责，保障原岗位工作稳定推进。

行政部门内部各个岗位差异大，难以建立考核指标完全一致的制度，借鉴现代大型公司行政人员管理制度，有些策略可供参考。一、岗位职责及有效工作时长考核：对于各个岗位制定岗位职责，并以必要工作时长和实际工作时长作为日常考核的一项，对于工作低效、出勤少的人员进行调岗、降薪，对于工作高效、有效加班多的人员进行晋升、提薪；考核方法是上级行政管理人员日常观察，结合考勤情况进行主观评价。二、价值评价和项目管理：关注岗位价值是否有效释放，或者是否能在项目运行过程中有效体现个人价值；考核方式主要是横向对比其他行政单位同岗位的工作业绩和同岗位的历史业绩，以及项目子任务完成情况，考核依据主要来源于横向对比数据和项目任务完成情况。三、部门间满意度调查：业务满意度作为工作评价的支撑，对于打破“部门墙”，团结干部队伍有帮助；考核依据来源于部门之间满意度调查表，偏主观评价。四、“下对上”管理能力评价：当前信息爆炸时代，管理岗位必须具备较强的管理能力，否则会影响团队工作积极性和工作效率；考核方式由下级对直属上级进行管理满意度评价，将评价结果反馈给更高一级的管理人员，按工作布置合理性、反馈问题处理及时性、内部管理公平性、沟通交流态度等方面进行打分。不同层级的岗位考核重点应当有所不同。一般来说，基础岗位更看重工作完成量和完成及时性，相对而言重复性的工作较多，难度、复杂度较低；领导岗位的工作更看重目标任务的完成效果，完成效果取决于决策规划和用人管理策略。因此对于基础岗位上干部的工作绩效考核可以根据岗位工作量及完成及时性来评价，对于领导岗位上干部（含中层及以上领导）的工作绩效考核则可以根据目标任务的完成度以及所辖部门的管理情况，量化展现。在以实绩论英雄的考核机制下，能够把真正想干事、干好事、能干事的干部推出来，对优秀青年干部实绩以一定方式展现，树立标杆。青年是单位的中坚力量，只有中坚稳固有力量，才能发挥激励效能，促使整个单位才能持续迸发活力。

参考文献

[ 1 ] h t t p s : / / i m a g e s 3 . m c a . g o v . c n / w w w 2 0 1 7 /file/202208/2021mzsy ztjgb.pdf 行政单位数据

[2]https://m.163.com/dy/article/HKV7S8TO05531947.html

[3]https://bj.offcn.com/html/2022/10/374088.html

[4] 邓 磊杨燕何鑫兴 . 沉默的中坚——基层青年公务员的特质审视 , 现实困境与自我重构 [J]. 中国青年研究 , 2021, 000(011):24-30,37.

[5] 王莹、张杰、于真真、孙倩，激励视角霞乡镇新录用公务员流失问题探析-- 以山东省为