高质量发展背景下加强医院运营管理策略研究

随着人口老龄化加剧、慢性病负担加重、医疗需求多元化，医院传统粗放式管理模式难以满足民众日益增长的健康需求 [1]。国家卫健委《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025 年）》明确要求构建“三位一体”的智慧医院，强调靠精细化运营提高医疗服务质量与效率，探索符合中国国情的医院运营管理创新模式，实现医疗资源优化配置、提升服务体系整体效能，这也是落实健康中国 2030 规划纲要的关键所在[2]。

一、高质量发展背景下公立医院面临的挑战

（一）医疗资源分配不均

当前，公立医院存在优质资源过度集中，基层供给不足的这一结构性矛盾 [3]。国家卫健委数据显示全国省会及经济发达城市集中了 80% 的三甲医院，县域内三级医院占比不到 10% 。这就造成了患者跨区域就医比例高达 45% ，以北京协和医院为例，2023 年日均门诊量超 1.6 万人次，外地患者占了 40% ，而同一时期西部某县级医院CT 设备利用率仅仅 32% ，资源错配使“虹吸效应”加剧，并且，基层医疗机构诊疗能力不断萎缩 [4]。上级医院超负荷运转从而形成恶性循环，国家推行的紧密型医联体建设虽然取得了进展，但难以突破财政投入有差异、人才流动这些壁垒，并且，“资源下沉”与“服务同质化”如何实现依旧是高质量发展的核心课题[5]。

（二）医疗服务需求增长迅速

随着人口老龄化和疾病谱的变迁，使刚性需求不断扩张。2023年我国 65 岁人口占比达 15.4%、慢性病患者人数超 3 亿，且心脑血管疾病年住院人次增加了 12%。上海瑞金医院数据表明，其心内科年手术量从 2019 年的 5800 例猛涨到 2023 年的 1.2 万例，但同期医师数量仅增加 18%，从而使平均候诊时间延长到 6.2 小时 [6]。后疫情时代公众健康意识提高，高端检查（像 PET-CT）需求每年增长25%、部分三甲医院日间手术占比已超 40% ，需求爆发式增长使医院应重构服务模式，需要通过智慧医疗、分级诊疗这些结构性改革来提升效率。

（三）运营成本持续上升

当前，公立医院存在收入增速放缓与成本刚性攀升的矛盾。2023 年全国公立医院人员经费占支出比重达 42% ，和 2019 年比提升7 个百分点，虽然高值耗材集中采购让采购成本降下来，但是 DRG支付改革下超支风险却在增大 [7]。然而医疗服务价格调整慢，财政补偿比例还不到 30% ，成本管控和可持续发展之间的矛盾一天比一天尖锐。

二、国外医院运营管理案例及启示

（一）美国梅奥诊所：以患者为中心的服务模式

全球知名的梅奥诊所成功之处在于一直秉持“以患者为中心”的服务理念，构建多学科协作团队，从而为患者提供全方位、个性化的诊疗方案。而且梅奥诊所重视患者体验，从预约挂号、就诊流程到后续跟踪服务人性化关怀无处不在，我国公立医院可得从中得到启示，要更关注患者需求、优化服务流程，以提高患者满意度[8]。

（二）新加坡国立大学医院：高效的信息化管理

新加坡国立大学医院引入先进的信息化管理系统后，医疗资源实现了精准配置和高效利用。该系统包含患者信息管理、医疗质量控制、药品耗材管理等多个方面，不但降低了运营成本，还提高了工作效率。我国公立医院需要加快信息化建设速度，借助大数据、云计算等技术提升医院管理效能。

（三）英国国家医疗服务体系（NHS）：成本控制与绩效考核

NHS 有着严格的成本控制和绩效考核机制，以此确保了医疗服务的质量和效率。NHS 通过全面预算管理，严格审批和监控各项支出，并且建立起一套完善的绩效考核体系，客观评价医院和医生的绩效，我国公立医院能从这儿得到成本控制和绩效考核方面的宝贵经验。

三、高质量发展背景下加强医院运营管理策略

（一）优化资源配置，提升服务效率

医院应科学分析现有资源使用情况，以明确资源配置中的短板与冗余。医院管理层应建立动态监测机制，并定期评估医疗设备、人力资源和空间利用效率，通过数据驱动方式优化床位分配，以确保急诊、重症和普通病房资源与患者需求相匹配。医院要推行弹性排班制度，根据门诊量、手术量和住院高峰灵活调整医护人员配置。医院需加强多学科协作，以整合临床、医技和后勤部门资源，并减少重复性工作和资源浪费。例如，引入精益管理理念优化诊疗流程，从而缩短患者等待时间并提高服务效率。医院应合理规划药品和耗材库存，采用信息化手段实现精准采购和供应链管理。医院要强化绩效考核机制，将资源利用效率纳入科室和个人评价体系。医院可探索共享医疗模式，与其他机构合作实现大型设备、专家资源互通互用。此外，医院管理层定期召开运营分析会议并针对资源使用问题制定改进措施。医院引入第三方评估机构后能客观分析资源配置的合理性与效益，医院提供优化能源管理将水、电、气等后勤成本降下来以达成绿色低碳运营，并且要加强预算管理才能使资金投向临床急需和高效益领域，还可借鉴国内外先进经验并结合自身特点制定个性化资源优化方案，要重视科研与临床的结合以使资源向创新技术和重点学科倾斜，医院管理层要强化成本意识从而在保障医疗质量的前提下控制住不必要的支出，而且可采用开展日间手术、分级诊疗等方式提高资源周转率，建立应急资源调配预案以确保突发公共卫生事件时的快速响应能力。

（二）强化信息化建设，提升管理效能

医院应将信息化建设纳入整体发展战略，并制定中长期智慧医院建设规划。医院管理层要加大资金投入以完善硬件设施与软件系统的基础架构。医院可引入电子病历（EMR）、医院信息系统（HIS）等核心平台来实现诊疗数据标准化采集与共享。医院应推进互联网医疗，通过线上问诊、远程会诊等方式拓展服务边界。医院要加强数据安全管理，建立防火墙、加密传输和权限分级机制保护患者隐私。医院能运用大数据分析技术挖掘临床、运营和财务数据潜在价值。医院应建立决策支持系统，为管理层提供实时、精准的运营指标分析。医院要整合各科室信息孤岛，实现检验、影像、药房等系统互联互通。医院可引入人工智能辅助诊断工具提高诊疗效率和准确性。医院得优化移动办公应用，方便医护人员调取患者信息和处理业务流程。医院要加强信息部门人才队伍建设，培养既懂医疗又懂技术的复合型人才。医院能开展信息化培训提升全体员工数字素养和系统操作能力。医院应当建立运维保障机制以确保系统稳定运行并快速响应故障问题。医院要探索区块链技术应用来保障药品溯源、科研数据等场景的可信度。医院可开发患者自助服务终端以简化挂号、缴费、查询等流程。医院应利用物联网技术实现设备智能化管理并提高资产使用效率。医院需构建绩效考核信息化平台来实现数据自动采集和动态评价。医院能够引入云计算技术以降低本地服务器维护成本并提升扩展性。医院要加强与医保、疾控等外部系统的对接来达成数据互通和业务协同。医院管理层得定期评估信息化项目的投入产出比以确保资源高效利用。医院可以借助智慧后勤管理系统实现能耗监控、物资调度等环节自动化。医院应重视患者体验并利用信息化手段优化预约、导诊和随访服务流程。

（三）完善成本控制机制，提高经济效益

公立医院应构建精细化、智能化的全流程成本管控体系，以推动运营模式从粗放式朝着精益化转型。医院应构建涵盖设备采购、物资耗用、能源消耗以及服务流程优化等各个环节的“全生命周期成本管理框架，借助信息化手段达成成本动态监测与预警，推行“耗材溯源管理”，从供应商资质审核、临床使用合理性评估直至废弃处置形成闭环管控，再结合临床路径标准化建设削减非必要医疗支出；深化业财融合，搭建运营管理协同平台，整合医疗、财务、供应链数据，运用 AI 算法分析成本动因，针对高值耗材、药品库存、设备闲置等痛点精准调控；再者创新成本分担机制，探索科室成本核算与绩效考核联动模式，把成本控制目标分解到临床单元，激励医务人员主动参与资源优化；强化节能降耗的绿色运营理念，引入智慧物流系统优化物资配送路径，建设智能化能源管控中心实现水电气动态调节，通过建筑空间功能重组提升资源复用效率；完善内控监督体系，建立跨部门成本管理委员会，定期开展成本效益审计，将成本控制成效归入中层干部任期考核，形成“全员参与、全程跟踪、全面覆盖”的可持续成本管理模式。

（四）加强人才培养与引进，提升医疗服务能力

公立医院应构建“引育用留”一体化的人才发展生态，打造复合型、创新型医疗人才高地。例如，实施“人才梯队筑基工程”，针对青年医师建立“导师制 + 轮训制”的培养体系，通过多学科联合诊疗、危急重症模拟演练等方式提升临床实战能力，骨干人才则有“专科能力提升专项”，资助其到国内外顶尖医疗机构研修新技术、新理念。创新“医学 +”交叉培养模式，联合高校、科研院所开设智慧医疗、医院管理等复合型课程，培育既擅长临床又熟知 AI 辅助诊断、大数据分析的未来型医疗人才。再者，建立“柔性引才”机制，通过院士工作站、客座教授、项目合作等方式吸引顶尖专家，组建跨区域专科联盟实现人才共享，针对紧缺岗位探索“双聘制”“候鸟型”用人模式，破解地域性人才壁垒。构建“人才价值创造平台”，设立临床技术创新基金鼓励开展原创性技术攻关，打造“名医工作室”“技能传承中心”，让师带徒模式加速技术沉淀与传播。优化人才评价体系，破除唯论文、唯职称倾向，建立涵盖临床疗效、技术难度、患者满意度等多维度的评价指标，设立“疑难病症攻关奖”“医疗服务创新奖”等特色荣誉体系。六是营造充满人文关怀的环境，完善职业发展通道设计，建立心理健康支持机制，借助学术交流、国际会议拓宽视野，增强人才的归属感与创新活力，最终促成“人才引领技术突破、技术驱动服务升级”的良性循环。

（五）深化医药卫生体制改革，优化外部环境

良好的外部环境对公立医院的发展不可或缺，政府要继续深化医药卫生体制改革、优化政策体系，为公立医院创造有利条件，保证医保基金合理使用以减轻患者就医负担，药品耗材采购机制也得健全，通过集中带量采购降低医疗成本、提高资源利用效率，政府得给公立医院提供公平有序的竞争环境，促使公立医院和民营医院协同发展。

政府还应加强加公立医院的监管和指导工作，通过定期考核评估确保医院规范运营。并且，卫生行政部门要督促医疗质量安全核心制度在公立医院的落实工作，保障患者权益。政府应以财政投入和政策倾斜的方式支持公立医院引进先进设备和技术以提升医疗服务能力。 公立医院应积极响应国家政策并主动参与分级诊疗体系建设、优化资源配置，医院管理层要重视人才培养且利用激励机制吸引和留住优秀医务人员，公立医院可借助信息化手段优化服务流程以改善患者就医体验，政府和社会各界应共同营造尊重医护人员的氛围并为其提供良好的职业发展环境。

此外，政府应推动公立医院与社区医疗机构的联动，构建高效协作的医疗服务网络。公立医院要承担更多公共卫生职责从而在疾病预防和健康管理方面发挥重要作用，政府部门可以通过专项补贴的方式支持公立医院开展科研创新，进而推动医学技术进步，公立医院也得加强医德医风建设以凭借优质服务赢得社会信任。

四、结语

在高质量发展背景下，加强公立医院运营管理策略具有重要意义。公立医院通过借鉴国外先进案例，结合我国实际情况，能够不断提升医院运营效率和服务质量。只有这样，才能满足人民群众日益增长的健康需求，推动我国医疗卫生事业持续健康发展。

参考文献

[1] 程燕玲 ， 黄鑫 ， 陈立 . 公立医院运营管理流程优化研究 [J]. 会计之友 ，2024（22）：31- 36.

[2]郭瑞，许岩，陈慧，等. 公立医院运营管理机制创新实践探索[J].中国医院 ，2024，28（5）：1- 6.

[3] 郑胜寒 ， 陈新平 . 公立医院运营管理模式研究 [J]. 卫生经济研究 ，2023，40（4）：77- 79，83.

[4] 刘训召 . 山东省 S 公立医院运营管理问题与对策研究 [D]. 吉林 ： 延边大学 ，2024.

[5] 刘淼. 公立医院运营管理评价模型构建与实证分析[D]. 河南：郑州大学 ，2023.

[6] 姜丽萍 . 公立医院运营管理体系构建研究 [J]. 中国农业会计 ，2024，34（18）：115- 117.

[7] 石晓颖 . 业财融合背景下公立医院运营管理 [J]. 财经界 ，2024（29）：81- 83.

[8] 宋颖 ， 欧涛 ， 罗艳 . 公立医院运营管理视角下采购预算管理对策研究 [J]. 中国卫生经济 ，2024，43（3）：82- 84.