EPC 工程总承包模式下的成本管理研究

引言

现如今，建筑行业市场化不断提升，EPC 工程总承包模式，由于责任主体集中、项目流程高效、风险管控统一的优点，成为大型建筑项目的主要实施模式。这类模式将多个环节整合在一起交由总承包方进行负责，不仅有效减少了施工周期，还能够通过各环节的共同工作，提升项目的整体效益。EPC 模式下总承包方面也面对一些难以解决的问题，如，成本难以有效管控，从方案设计到后期开展工作，每一环节的成本偏差都可能影响项目的整体盈利水平。本文以实际项目为研究对象，深入分析EPC 工程总承包模式下成本管理存在的问题，并根据其问题提出相应的解决方法，为同类型项目的成本管控提供借鉴。

1 项目概况与EPC 模式适配性分析

1.1 项目基本情况

此次研究的项目总投资较高，总建筑面积达 5627 ㎡，整体使用的是“地上 8 层 + 地下 1 层”的建筑结构，工程内容包括土建工程、室内电气照明系统、给排水管网、暖通设备的安装以及室外道路管网等，招标范围明确包括设计、采购、施工全过程，是典型的综合性民用建筑EPC 项目。从实施主体了解项目，由某规划设计研究院集团有限公司和某施工单位组成的联合承接，设计单位负责方案的设计以及图纸的设计和设计优化，而施工单位则主要负责施工的组织，现场管理和材料的采购，双方共同合作，明确责任分工以及利益的分配，共同承担项目责任。

1.2EPC 模式与项目需求的适配性

从项目的特征了解，EPC 模式的选择非常合理。项目涉及土建、安装、绿化等多专业，需要设计和施工共同合作，如暖通设备选择需要根据建筑层高和空间的布局，室外管网的走向需要根据场景的规划进行设计，EPC 模式可以有效避免传统设计和施工分离而造成的返工问题。项目总工期时间短，周期紧张，EPC 模式下，总承包方可通过设计，采购，施工的共同作业减少工期。如在设计方案的同时，根据施工现场的需要进行设备的采买，在一定程度上可以有效减少工期。在成本管理的角度来看，这种多环节整合推进，超短工期的方法，对总承包的成本管控有着更高的要求，在保证进度和质量的同时，还要把控各环节的成本。

2 项目成本管理存在的问题及成因分析

2.1 设计估算偏差

项目实际花费超出设计阶段估算，土建与暖通设备方面超支明显。地下一层使用土钉墙比钢板桩支护可节省 120 万元；暖通设备因未考虑市场波动，空调机组因原料涨价，导致成本增加。一是设计前期未充分协同施工与采购，未结合地质条件和市场价格，导致估算与后期成本不符；二是估算方法不科学，仅类比同类项目数据，未结合本项目特点与需求。

2.2 采购管控薄弱

在采购环节，设备和主材料的购买超过预期。主要的问题有采购计划和施工进度，没有衔接完成，辅助材料的采购过于滞后，导致后期加急采购，增加了运费险，选择供应商只看价格，没对比设备的性能，设备到达施工场地后发现存有问题进行退货，导致供货延期从第三方调货增加了成本，并且阻碍施工。采购合同条款不够严谨，水泵安装噪音超过设计标准，没有明确退换货的责任，增加返工费。联合采购责任不够清晰，设计参数没有参与技术评审，施工执行采购却缺少技术判断，没有供应商评价体系，仅看短期价格，忽略供应链的稳定性。

2.3 施工变更失管

在施工过程中，多项设计变更中，有几项没有走完成本的审核，超过预算。如室外绿化建设单位要求将灌木改为乔木。施工方面有审核成本就进行施工，导致成本增加。室内电气照明由于图纸没有标明吊顶的管线走向，施工后和暖通管道产生冲突，增加了返工费用。没有“变更申请 - 评审 - 审批”流程，施工方为了追赶工期，先进行施工后补办手续，导致成本增加；缺少成本的评价机制，没有组建专业的评估小组对产品进行价格评估，制定产品最优方案。

2.4 联合体协同差

联合体设计和施工方成本责任不明确，出现问题时，双方相互推诿责任。如，设计图纸给排水标高错误，导致施工错误，增加返工成本。施工前进行设备的采购，设备不符合设计要求，双方各执一词，增加成本。联合体协议没有明确成本责任，只提出了共同担任风险，没有将风险和责任细化；没有建设成本沟通机制，没有专门会议沟通成本问题，出现问题时不能及时解决。

3EPC 工程总承包模式下成本管理优化策略

3.1 强化设计管控

设计是 EPC 项目成本管理的重要环节，需要从头降低成本，防止项目完成后出现成本超支问题。设计任务书明确各环节成本额度，设计团队在有限额度内进行方案设计。建设设计、采购、施工协同小组，在方案设计阶段，采购人员需要调查设备市场的价格状况，施工人员需要了解地质状况和技术要求，使设计的方案既符合施工要求又能满足成本。

3.2 完善采购管控

优化采购环节，制定准确的采购计划，根据施工进度制定采购计划，确定设备、主材料的采购点，避免采购过早；对钢材、水泥等价格波动大的材料，建立价格预警机制，通过长期协调有效控制成本。优化供应商管理，建立“从入选到评价”的全流程体系，通过审核资质、联合评审技术，对价格进行把控。规范合同条款，确定质量安装责任和退换货流程，防止出现返工问题。

3.3 规范变更管控

施工变更管理需要建立严格的变更流程：施工单位和建设单位提出变更时，必须提交变更说明书以及成本估算表，由设计、施工、造价和建设四方共同组成的成本管理小组，评价变更是否具有经济可行性，评审通过后才可变更。造价人员核算工程量和材料使用量，对比实际成本和估算差异，调整方法。变更完成后，要及时验收，保证最终成本和预期相符。

3.4 明确联合协同

为了增强效率，联合体要做到责任细化。在协议中明确规划各环节的成本，责任设计方要保证图纸的准确性以及实施的有效性。如果由于图纸问题而造成的成本增加，则需要承担责任；施工方负责方案的优化以及设备的采购管理。对于市场价格波动等风险，需要明确各方的责任比。要建立常态化沟通机制，定期召开会议，讨论成本问题以及进度问题，根据问题，提出解决办法。

结束语

通过对 EPC 项目成本管理的分析了解，需要打破传统的管理模式，向全周期协同化的方向转变。具体需要从设计阶段严格控制偏差、采购阶段要了解市场风险、施工阶段要规范变更管理，细化联合体各方的责任，建立有效的沟通机制，提升整体效率。将来通过使用BIM 等信息技术，提升成本管理的精细化水平。

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