精益管理理念下医院运营成本控制研究

引言：

医疗卫生行业正经历深刻的变革与发展。一方面，人民群众对高质量、高效率、可负担的医疗服务需求持续增长；另一方面，医疗成本不断攀升、医保支付方式改革深入推进、财政补偿机制调整以及医疗资源结构性矛盾等问题，使得医院运营面临前所未有的成本压力与效益挑战。如何在保障医疗质量与安全的前提下，有效控制运营成本、优化资源配置、提升服务效率，已成为医院乃至整个医疗体系实现可持续、高质量发展的核心议题。

1​医院运营成本精益管理价值

1.1 降低运营成本

基于精益管理理念开展医院运营成本管理工作，主要价值体现在降低医院的运营成本，全面提高资源利用率。精益管理的核心思想在于识别并消除浪费问题，包括过度生产、搬运、过度加工、库存以及缺陷等问题，在医院环境中，这主要表现在减少无效等待时间，包括患者等待检查以及报告的时间，并优化物资库存管理，避免药品以及耗材等长时间过期积压，并简化重复信息录入以及不必要文书工作等冗余流程，尽可能降低医疗差错，从而减少医院运营过程中的返工或是纠纷成本等。精益管理也能够优化资源配置，通过精细化管理人力、空间、设备以及物资等众多资源，实现按需配置 [1]。此外，针对耗材成本以及药品成本等加以控制的方式，降低能源消耗，可直接降低医院的成本支出，创建良好的收益条件。

1.2 提高医疗质量

精益管理医院运营成本，体现在医院的各个方面，如在手术室准备、给药等流程环节中创建标准化体系，则可显著降低人为操作导致的错误风险，减少医疗差错以及不良事件的发生，从而全面保障患者的人身安全。同时通过对患者的就诊、检查、住院以及手术等流程展开优化的方式可减少等待时间，从而加速康复速度，提升患者的满意度，并提升床位周转率，在有限的资源使用下尽可能缩短周转时间。此外，通过对检验、影像检查流程加以优化的方式，以最快速度为患者出具报告，缩短报告等待时间，医生可尽快获得信息并做出正确诊断以及治疗决策，提升医院医疗质量与服务水平。

2​医院运营成本精益管理措施

2.1 构建精益化成本核算体系

在全面深化医疗改革的过程中，在医院内部开展全成本核算工作成为了必然，同时也是医院精益化管理运营成本实现降本增效的必然举措，开展全成本核算应当建立在医院实际情况的基础上结合医院今后的发展战略，进一步核算医院运营中的损耗，经过详细的分析之后制定相适配的考核管理制度对其展开必要的控制。具体来讲，首先需要对成本核算对象与维度进行重构，实现从粗放到精细的转型。要求医院不再仅满足于科室成本核算，而是将成本核算对象下沉到如外科的某个专业组诊疗组、单病种、DRG 组、DIP 病种等。

这是精益管理理念的核心，要求医院全方位整合临床路径、医嘱、收费项目、资源消耗记录等数据，将直接成本和间接成本科学、合理地分摊到具体的病种或病例组合上。费用的分摊应当立足于收支配比，在综合分析多项影响因素之后，对复合分摊方法加以分析，确保成本归属客观且公平。融合价值流视角，将医院为患者提供医疗服务的全过程分解为若干个关键价值流，对每一个阶段性价值流的成本进行核算，包括人力、药品、耗材、设备、空间、能源、管理等所有资源成本，从而掌握跨部门跨环节产生的成本浪费问题。进而建立在这一精细消化成本核算体系的基础上，全面促进医院降本增效，实现高效、高质发展。

2.2 创建信息化运营成本管理平台

随着大数据时代的来临，医院深化改革过程中也逐步进入到信息化发展浪潮中，以推动智慧医疗服务为核心，则在精益管理医院运营成本的过程中，应当联合信息化建设提升医院服务并降低医疗成本。对于运营成本管理而言，通过构建信息化管理平台的方式，可有效规避传统管理工作中人工核算数据错误的问题，同时也能够有效打破数据孤岛困境，实现对医院信息的自动化采集储存并以数据流形式进行传输共享，确保串联医院医疗、行政以及后勤等多个部门，实现运营成本精益管理的全方位覆盖。在实际中，医院应当创建信息化集成平台与运营数据管理中心，通过串联 HIS、LIS、PACS、EMR、财务系统、物资管理系统、固定资产管理系统、人力资源系统、绩效管理系统、医保结算系统等核心业务系统的方式，实现深度对接与数据交换 [2]。

制定标准化的数据接口，确保在不同系统间的成本相关数据均能够及时、准确且完整的上传到成本管理平台当中。创建成本数据中心，在平台创建专门的数据湖，负责储存清洗、整合后的结构化成本数据，为医院分析，并提出优化改进策略提供支撑。基于强大的信息平台支撑医院精益化运营成本管理，可实现智能化预算管控与在线审批，在平台中搭建预算编制、分解、执行、控制、分析、考核的闭环流程，实现全面预算管理，并在线审批报销费用，包括差旅、办公、维修等各项费用可在线申请、审批、报销和支付，与预算实时联动控制，提升医院预算管控效率，可动态跟踪医院预算成本实现强化管控。

2.3 加强运营成本内部控制

对医院运营成本展开精益化控制，应当通过强有力的内部控制举措，实现对成本管理关键点的定位，进而对成本管理流程加以优化，基于成本管理与内控制度的结合，可全面提高运营成本管理效率。医院应当创建严密的成本内部控制框架，实现权责分离，包括采购与付款的分离，设立独立于采购部门的验收、入库及付款岗位，形成相互制约机制，规避贪腐现象发生。预算编制与执行分离，预算编制由财务部门牵头，执行监控由运营管理部门负责，从而在预算执行过程中形成良好的监督制约作用。

制定标准化的制度流程，结合医院实际情况编写成本管控操作手册，明确各环节具体的审批权限、操作规范以及风险点等，针对耗材申领上限以及设备采购论证流程等作出明确的要求，从而将运营成本精益管理理念细化落实，并创建成本异常变动快速上报机制，如针对单月内某科室成本超出预算 10% 的情况要求其以书面形式加以说明。精细化控制医院关键业务环节，包括物资与供应链管控、人力资源成本以及能源设备管控等，应当创建更详细的内控措施，如在物资管理中面对医院的高值耗材应当使用条形码或是 RFID 识别技术，实现从供应商到患者全链路的动态追踪，并打造双人验收机制，由仓库管理员与使用科室人员共同验收高值耗材，核对规格、数量、效期，确保基于更加详细的细节层面实现对成本的有效落实管控。

结束语：

随着新医改的持续深入，面对复杂的医疗环境，医院新时期为促进自身持续发展，可通过精益管理理念优化运营成本控制效果。通过构建精益化成本核算体系、创建信息化运营成本管理平台、加强运营成本内部控制的方式，改变传统成本核算的粗放模式，提升医院经营效益，从而为今后健康发展奠定良好基础。

参考文献：

[1] 张元媛 . 运用精益管理控制公立医院运营成本的实践探索 [J]. 中国市场 ,2021,(34):74-75.

[2] 孙永科 . 试论精益管理在医院运营成本管控中的应用 [J]. 行政事业资产与财务 ,2020,(11):65-66.

作者一姓名：肖兵 ；性别：男 ；出生年月：1972-08-02 ；籍贯：重庆市万州区 民族：汉 ；最高学历：大专；目前职称：高级会计师（其他专技六级）；