FH 公司绩效管理实践诊断和分析

绩效管理是一种提高组织的整体绩效，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法，作为人力资源管理的核心职能，其与组织战略相互匹配的趋势越发明显，一个科学有效的绩效管理系统可以使组织的成功成为必然而不是偶然。然而我国大部分的中小企业对于绩效管理还处于摸索阶段，缺少一套科学健全的绩效管理系统，绩效水平与公司的持续发展存在脱节现象，在很大层面上直接影响了组织战略经营目标的实现。本文以 FH 公司为例，详细阐述现阶段该公司在公司员工绩效管理工作中存在的问题，并针对性的提出对策，希望能够对其日后的管理与发展具有一定的借鉴作用。

一、相关理论概述

（一）绩效管理

绩效管理是一种组织管理方法，旨在评估和提升员工、团队或整个组织的工作表现。它不仅仅是关于度量成果，更关注于制定目标、持续跟踪进展并为改进提供方向。这种管理方法通过设定明确的目标和期望，为员工提供了清晰的工作方向，并为他们的努力和成果提供了可度量的标准。绩效管理的关键在于连续性和反馈。它通常包括定期的评估和回顾机制，以确保员工和管理者之间的交流，对于所设定的目标是否实现、工作表现是否达到预期进行讨论和调整。

（二）激励理论

激励理论是绩效管理中的关键组成部分，它强调了激励措施的重要性，以推动员工取得更出色的绩效。激励措施可以包括各种奖励方式，如奖金、晋升机会、表扬和认可。这些奖励可以根据员工的绩效水平进行个性化设置，以更好地满足他们的需求和动机。

二、FH 公司绩效管理现状

（一）公司简介

FH 公司经过几年的快速发展，截至 2024年 2 月，公司员工人数达 122 人。其中有 97人属于各部门的员工，另外还有5 个长期兼职；各部门的中层领导和副经理有20 名。

在 FH 公司，对销售员进行业绩评价时，其评价标准包括：部门产品完成率，个人产品完成率，单位产品营业费，以及产品损耗率。

(1)本单位的销售完成情况。依据公司每月整体销售指标，设定每个部门每月的销售指标，并按每个部门每月的销售指标计算，按每个月的销售指标计算，该指标为20 分。

(2)个体商品销售完成度。该指数与推销员本人关系密切，是推销员工作表现的重要指数。FH 公司将销售员工的全年业绩指标按照不同的季节将其分成不同的月业绩指标，按每月的实际业绩与计划业绩之比计算，其总分为 60‰ 。

(3) 每件商品的营业额。每一种商品的营业费是每一种商品的营业费加起来，按元和吨折算为每一种商品的营业费。在单位产品业务费中，包括了：节日走访费、会议费、产品展销会费、赠品费等与产品销售有关的费用，根据实际的单位产品业务费与公司规定的单位产品业务费的比例来进行考核，在考试得分的 10%, 。

(4) 产物的损失比率。根据公司规定的每一种商品的折损率来评定，这个指数在总分中占 10% 。

在此基础上，我们可以得到FH 公司业务员的业绩评估方程式

每月的业绩评估分数 Σ=Σ 部门产品销量完成率 ×20+ 个人产品销量完成率 ×60+ 单位产品业务费完成比率 ×10+ 产品损耗率 ×10

其中：各业务主管及各业务人员的个体产品完成度为各业务人员的平均水平。

（二）绩效管理周期及结果评定

FH 公司的各个级别都有一个统一的考核周期，分为月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核的时限相对宽松，在考核结束后的 5 个工作日，10 个工作日，15 个工作日，30 个工作日。按季度、半年、年度考核的绩效管理的计算方法和级别的划分，进行每月考核。

FH 按照各营销团队的评分，将其评分分为优秀，良好，合格，基本合格，不合格五个等级。优秀等级的考核分数要超过90分（含90分），良好等级的考核分数要在80分和90分之间（含80 分），合格等级的考核分数要在 70 分和 80 分之间（含 70 分），基本合格的考核分数在 60分和70 分之间（含60 分），若考核分数低于60 分，则会被直接定为不合格。

（三）绩效管理流程及结果应用

FH 公司销售人员的绩效管理流程主要分为数据收集、数据确认、分数计算、结果公示和资料整理等阶段。在数据收集阶段，销售人员需要总结考核周期内的相关数据，提交至绩效管理员处，并由销售总监确认后送至人力资源部门。随后，人力资源部门核查数据准确性和真实性，并在发现问题时通知相应人员进行修改。分数计算阶段，人力资源部门根据无误的数据计算绩效得分，并报主要领导审核。结果公示阶段，人力资源部门将绩效管理结果公示，并上报给薪酬计算人员。最后，在资料整理环节，财务部门根据绩效管理结果确定绩效工资，并明确奖惩政策。

三、FH 公司绩效考核诊断

（一）指标不够明确和科学

绩效考核的指标在任何公司都扮演着至关重要的角色，因为它们不仅影响员工的激励水平，还直接影响公司整体的绩效。然而，在 FH 公司的情况下，绩效考核的指标似乎存在一些明显的问题。这些指标可能存在不够明确和科学的情况。个人产品完成率作为一个指标，可能受到各种外部因素的干扰，例如市场波动、竞争因素等。这使得难以准确地将个人产品完成率与员工的个人表现直接联系起来。这可能导致不公平的评价，因为员工在某些情况下可能无法控制这些外部因素。不同指标之间的关联性可能不够强。虽然部门产品完成率和个人产品完成率在一定程度上相关，但它们无法全面反映员工的工作贡献。销售工作不仅仅包括销售完成率，还包括市场拓展、客户关系管理等多个方面，这些方面可能没有得到足够的关注。

（二）等级划分问题

公司绩效考核中的等级划分方式似乎过于简单化，通常只基于得分百分比划分为优秀、良好、合格、基本合格和不合格等级。这种划分方式可能导致员工间的评价差异不大，难以明确区分出真正绩优和绩差的员工。这一问题的根本原因或许在于缺乏明确具体的标准用以区分各个等级。员工和评审人员可能对何种绩效水平对应于某个等级不够清晰，导致划分模糊不清。为解决这一问题，公司应该制定明确的评价标准，使员工能够清楚了解他们需要达到何种绩效水平才能获得特定等级的评价。绩效评价方法似乎过于简化，可能只依赖于少数维度或指标来评估员工的工作表现。这可能导致绩效评价缺乏多样性，难以全面展现员工的工作贡献。为实现更全面的绩效评价，公司可以考虑采用包括 360 度反馈、定期绩效谈话等多样化的评价方法，以更全面地了解员工的绩效。

（三）考核周期和时限较宽松

公司绩效考核的周期和时限在管理公司和激励员工方面扮演着关键的角色。然而，这些方面似乎存在相当大的问题，对员工和公司整体的绩效产生了负面影响。较宽松的考核周期和时限可能导致员工对绩效考核的重视程度不高。当考核周期相对较长或不明确时，员工可能感到缺乏紧迫感，因此可能会推迟工作，只在考核周期末才集中努力。这可能导致员工在考核期间工作表现出现波动，有时表现出色，有时表现平平。

四、FH 公司绩效考核的优化建议

（一）重新审视绩效考核指标

在重新审视绩效考核指标时，公司需要深入了解员工工作所面临的各种特性和外部因素，这些因素可能对员工的工作表现产生重大影响。与各部门密切合作，尤其是与销售团队紧密合作是至关重要的，以便更全面地了解绩效考核指标的复杂性。沈晓庆（2023）提出公司应通过与员工直接合作，更好地识别客观与主观指标，进而确定哪些指标应该被优化或调整。销售团队可能面临的挑战包括市场竞争激烈程度、产品供应链的稳定性以及客户需求的变化等。

（二）制定明确的标准

确立明确的标准是确保绩效评定过程公平和客观的基础。公司需要建立清晰的绩效标准，明确定义每个等级对应的工作表现和贡献，以确保员工和评审人员都能清楚理解每个等级的含义。郑耕心（2023）提出针对销售团队，公司可以规定特定的销售业绩目标，如销售额增长率、客户续约率等。对于客户满意度，可以设定针对性的指标，比如定期进行客户调查，并根据客户反馈评定员工在服务质量方面的表现。

（三）缩短考核周期

缩短绩效考核周期是一项重要的改进措施，可提升员工对绩效考核的关注度和效果。栗瑞杰（2023）提出较短的考核周期能够更频繁地提供绩效反馈，使员工能够实时了解工作表现，进而更容易做出必要的调整和改进。明确规定绩效考核的周期，确保员工了解评估时间范围，有助于他们计划和组织工作，更好地在考核周期内完成任务和目标。

参考文献：

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