建设以项目制成本归集为基础的工业专用设备价格体系

关键字：项目预算 成本管控 价格体系 业财一体

一、背景分析

( 一) 满足客户报价需求

依招标价程序，行业客户普遍要求供应商报送成本等价格资料及方案。对于重大科研项目，客户甚至详细规定项目从立项概算到决算全过程，精细化到科研项目综合论证、规划、合同签订、项目验收和经费审计等各环节，对科研项目经费管理提出全新要求。

（二）激发内驱力实现高质量发展的需要

1. 转型突破高质量发展

公司正加快业务布局调整和产品结构优化，不断加大新产业布局力度。管理上，按照国资委“一利五率”要求, 强化资本回报率，通过聚焦机制不完善、效能不突出等方面问题，实施差异化策略，打造专业支撑平台。

2. 着力提升全方位项目管控能力

（1）产业着力提升项目执行力，实施“补短板”工程，推行“四个计划”即项目交付计划、供应链建设计划、项目制采购计划和强基计划，推动项目管控能力实现阶位跃升。

（2）作为项目管理-- 保障项目盈利的重要一环，存在三方面问题：一是缺少完善的项目制成本归集体系；二是项目制报价能力不足；三是项目制成本管控能力偏弱。

二、构建项目制成本归集为基础的价格体系

为主动适应行业变化 , 围绕提升项目盈利水平，遵循做大规模与保障盈利“双轨”原则，践行构建项目实施管控能力，推进报价工作规范化、流程化和制度化“两大任务”，实施订单化项目制组织实施，搭建报价报表体系，培养项目制成本管控能力“三项举措”。

（一）订单化项目制组织实施

1. 成立项目组织架构

市场订单触发内部流程，成立领导协调小组，统筹协调项目总体工作，对重大事项作出决策，监督考核工作进展。成立实施小组，负责具体实施，出具并执行研发工艺、物料及委外采购方案，收集业财务数据，出具报价方案等。

2. 实施路径

项目组研发责任人依客户要求，设计技术方案，识别大额关键原材料，委外工序，协同概算目标成本。工艺制订 BOM、工艺路线方案，联合核定项目制造工时。采购进行关键大额材料、委外工序询比价。成本管理根据业务数据、年度预算和费用分摊规则等测算汇总形成项目成本预算和价格，领导小组审核外报价格，价格确定后，内部目标分解，业务计划和成本预算互滚动交替修正。

（二）搭建报价报表体系

根据报价实施办法，分别设计批量、试制项目报价模板和填表指导说明。

1. 批量项目报表体系

批量项目报送价格由制造成本、期间费用分摊和利润构成，制造成本涵盖直接材料、人工、专项费和制造费用。设计批量项目报价模板，包括主表和附表 20 张。主表呈现价格构成要素，附表是对价格方案的各项要素填制内容和要求进行详细规定，附表包括材料、人工和制造费用、产品工时定额明细表，专用工装等专项费用明细表，及期间费用明细表。

2. 科研项目报表体系

科研项目材料、设备投入具有强专属性，与批量项目价格构成差异明显。特设计了科研项目报价模板和填表说明，包括主表和20 张附表。其价格由成本、预计收益构成，成本包括材料、专用费、动力费、工资及劳务费、管理费等。

（三）培养项目制成本预算管控能力

1. 建设项目制预算能力

以项目为载体建立预算管理模型，将项目成本分为专属和间接成本，专属成本有材料、外协、试验费和售后服务费等，间接成本有折旧费、动力费等。设定项目总成本，分解至材料、委外、制造费用等细分目标成本。重点强化大额成本预算管控，下达占总成本达一定比例的前项物料和委外工序的单项目标成本，将目标成本导入 ERP 系统，设置结算价格上浮权限，结算价超过标准价达一定幅度将无法录入系统。制定物料和委外工序采购价格审批流程，经由成本管理责任人核定，再报项目经理审批。通过将价格体系嵌入业务流程，有效实现事前、事中、事后全过程项目的预算管控。

2. 完善项目制业务实施机制

改进项目实施计划，把项目成本预决算作为项目执行里程牌节点。在投标、研发工艺、采购、组装调试和售后等阶段，通过不断收集业务数据，滚动修正项目成本预决算，同时反向指导业务。研发设计决定约 70% 项目成本，实践中容易关注产品性能，忽视成本。为此，在设计时引入目标成本，促使设计人员综合考量性能与成本，推动设计模块化、标准化，对拟采用新图纸、工装模具等实施联合评审。采购配送强化供应链搭建项目制下达物料采购需求和物料配送体系，生产制造按项目建立生产订单，减少物料挪用，建立返修售后订单区分不同实施项目。

3. 探索项目制成本归集

细分项目周期为研发、生产制造及交付售后服务等三个阶段，为每个订单建立唯一 WBS 项目号，分解项目任务到可管理、可核算的工作包，如组装和试验等，并将全成本要素与 WBS 层级相匹配。在研发节点设置科研管理项目号，归集研发专属费用。生产制造节点，材料及其成本按项目配送归集至生产子项目号，并通过加强定额外领料管理，使制造成本完整准确。延伸 WBS 节点至售后服务，实现项目全寿命周期成本覆盖，直至输出项目总成本。节点式比较实际与预算成本差异，分析原因，以此评价各节点的项目成本控制指标完成情况并输出考评。

三、项目的实施效果

（一）建立工业专用设备报价报表体系

通过搭建报价报表体系，使成本构成可视化，产品报价目标化，要素分解精细化。批量项目主表梳理价格组成直接材料、直接人工、制造费用、专项费用、期间费用、目标利润等七要素，理清要素边界和勾稽关系。由材料等附表生成直接成本，设置间接费用分摊规则。主附表勾稽，验证填报内容的业务及数据逻辑的整体合理性。

科研项目主表梳理价格构成，即由计价成本、预计收益组成，计价成本包括材料费、专用费、委外费、折旧费、工资及劳务费。梳理管理费的概算规则，如管理费 Σ=Σ （材料费 + 专用费 + 委外费 + 燃料动力费 + 固定资产折旧费）*X%。

（二）构建项目制预算和成本管控能力

搭建预算体系，以项目预算为牵引，从项目报价即开展成本利润概预算，跟进业务推进成本预算细化至研发工艺、材料、组装调试、收尾发货等阶段，将成本预决算作为项目里程碑节点，形成业务计划和财务预决算一体推进新局面。

为确保价格构成有依据，预决算差异可追溯，突出 BOM、工艺路线的指导约束力，加强异常管控。通过运用价值工程法，研究敏感技术指标对关键物料数量和价格的影响，确定其成本影响程度，建立标准成本模型，并形成基本型号产品价格数据库。

（三）构建工业专用设备报价组织实施体系

建立组织实施流程，推动事前拍板定价，事后结果输出向科学预算，全过程成本监控转变，从分摊成本计价向个别成本计价转变。强化基础能力建设，促进基础管理流程化和管理流程标准化，标准管理信息化，将流程和标准作用于研发工艺、采购物流、生产制造和经营管理各环节。战练兵，初步搭建一支融入成本运营、研发工艺、采购物流、制造以及营销售后等网络化、专业化，能够快速响应市场需求，实施项目制价格体系的人才队伍。

参考文献

[1] 乔联 杨青 张砚青 王家龙: 基于内部限价机制的新型财务预算体系建设,铁路财会 ,2024 年第 4 期

[2] 杨君伟 : 以项目为基本价值单元的全生命周期成本管控实践 , 中国管理会计 ,2024 年第 1 期