企业绩效管理制度设计与优化研究

一、引言

云南某退伍军人孵化机构作为一家具有特定业务领域和发展目标的企业，其绩效管理制度的制定与实施直接关系到企业的运营效率和长远发展。深入研究和分析该企业的绩效管理制度，不仅有助于企业自身发现问题、改进管理，也能为同类型企业提供有益的借鉴和参考，具有重要的理论和实践意义。

二、企业绩效管理制度概述

2.1 绩效考核方法

该企业采用“271”绩效强制分布法，即每季度、每年度对员工进行考核，按照“271”原则（20% 超出期望，70% 符合期望，10% 低于期望）对员工的工作表现进行评估。该方法基于正态分布原理，员工绩效表现呈正态分布特征。

2.2 具体实施细则

2.2.1 考评组织架构

公司成立绩效考核小组，由各部门负责人、分管领导担任考评组组员，总经理担任考评小组组长。这种组织架构体现公司对绩效管理工作的高度重视，确保绩效考核工作的权威性和公正性。

2.2.2 部门与员工绩效评级关联

每季度末进行绩效考核时，绩效考核小组根据各部门负责人 / 分管领导提交的绩效完成情况打分并进行强制排序。绩效排名第一的部门负责人 / 分管领导，绩效评级为 A 级，其管理的部门绩效评级对应为 A 级，该部门 20% 的员工绩效评级为 A 级，绩效排名末位的部门负责人 / 分管领导，绩效评级为 C 级，对应其管理的部门绩效评级为 C 级，该部门 10% 的员工绩效评级为C 级；绩效分数处于第一和末位之间的部门负责人/ 分管领导绩效评级为B 级，对应其管理的部门绩效评级为B 级。

2.2.3 绩效考核等级及结果应用

三、评分要求

3.1 季度考核评分要求

3.1.1 工作进度

对各项工作进度按照实际完成比率进行打分，此方式能直观反映部门工作任务的完成情况，使绩效评估更加客观、准确。

3.1.2 持续性事务性工作

持续性事务性工作，如处于正常推进状态且未取得显著阶段性成果，评分不超过 85 分。该规定旨在鼓励部门在完成日常工作的基础上，积极寻求创新和突破，推动工作取得更好成效。

3.1.3 顺延工作

顺延上季度的工作，在下季度的评分中不得高于 80 分；顺延两个季度的工作不得高于50 分；顺延三个季度及以上的工作评分为 0 分。此要求促使部门提高工作效率，及时解决问题，避免工作长期拖延，确保公司整体工作顺利推进。

3.2 季度考核分数与等级对应

如表2 所示：

四、绩效反馈工作要求

4.1 反馈形式多样化

当月绩效考核评分后，要求考核者同被考核者反馈绩效考核结果，反馈形式包括但不限于面谈、会议、电话、微信、邮件等。

4.2 重点员工绩效面谈

当被考核者绩效评级为 C、D 级时，由考核者或部门负责人 / 分管领导同被考核者进行绩效面谈。绩效面谈过程中，需告知被考核者绩效评级原因，帮助员工分析工作中存在的问题，制定改进措施，做好面谈记录并双方签字确认。绩效面谈对于帮助绩效表现不佳的员工改善绩效具有重要意义，通过面对面的沟通，深入了解员工的实际情况和需求，为员工提供有针对性的指导和支持。

五、各层级绩效考核结果应用机制

5.1 副总及以上管理层

5.1.1 考核周期与流程

副总及以上管理层考核周期为季度，绩效工资占比为薪资的 30%. 。每季度初在 OA 完成绩效计划撰写并提交直属上级审批，人力存档；下季度首月 5 日填报绩效计划完成情况，由绩效考核小组根据被考评者季度工作完成情况和年度目标责任进行评分，最终形成季度绩效考核结果。

5.2 经理及以下员工

5.2.1 考核周期与流程

经理及以下员工考核周期为季度，绩效工资占比为薪资的 10%-20%。每季度初在 OA 完成绩效计划撰写并提交部门负责人 / 分管领导审批，人力存档；下季度首月 5 日填报绩效计划完成情况，由部门负责人或分管领导根据绩效考核小组的强排结果，同时结合被考评者季度工作完成情况和年度目标责任分解进行评分，最终确定季度绩效考核结果。

5.3 不同绩效等级结果应用

A 级：季度绩效系数1.2，绩效系数上浮20%，发放季度绩效工资时执行；年度内季度绩效考核累计获得 2 个及以上 A 级的，薪酬调整时优先获得调薪机会，且调薪幅度高于平均水平，在次年度调薪时执行；优先晋升岗位 / 职级，晋升后薪酬不低于同职级中等水平，由人力资源部在次年第一季度盘点并调整执行。

B 级：季度绩效系数1.0，绩效工资全额发放，发放季度绩效工资时执行。

C 级：季度绩效系数0，扣除当季度绩效工资，发放季度绩效工资时执行；年度内季度绩效考核累计 2 次获得 C 级的，由用人部门同人力资源部进行绩效面谈，了解绩效表现差的深层次原因，进行绩效辅导，帮助员工改善绩效表现，做好谈话记录；对季度绩效考核连续 2次获得 C 级的，参考品能考核结果选择易岗易薪、降职降薪、辞退等应用方式，由人力资源部监控绩效考核结果，及时与用人部门沟通落实考核结果应用。

D 级：季度绩效系数 0，扣除当季度绩效工资，发放季度绩效工资时执行，参考品能考核结果选择易岗易薪、降职降薪、辞退等应用方式，由人力资源部监控绩效考核结果，及时与用人部门沟通落实考核结果应用。

5.4 试用期员工

试用期内能快速开展工作，季度绩效考核等级为 A、B 级的试用期员工，按期转正，由人力资源部监控绩效考核结果，及时与用人部门沟通落实考核结果应用。试用期内季度绩效考核获得 C 级，由人力资源部及时同试用期员工本人及业务部门沟通了解具体情况，商定是否终止试用；试用期内季度绩效考核获得 D 级，原则上终止试用。

六、绩效管理制度在运行过程中呈现的问题及应对策略

6.1 正向激励力度小于负向激励力度

6.1.1 问题分析

在企业绩效管理制度中，存在正向激励力度小于负向激励力度的问题。正向激励通常包括奖金、晋升机会、表彰等，旨在鼓励员工达到或超越既定目标；负向激励包括绩效考核等级低导致的绩效薪酬扣除、职位调整甚至解雇等措施，目的是促使员工改进工作表现或淘汰不适应公司发展的员工。

6.1.2 应对策略

提高正向激励的吸引力：公司提供更有竞争力的薪酬福利，如增加绩效奖金的额度、提供额外的津贴和补贴等；为员工提供更多的职业发展机会，如制定个性化的培训计划、设立内部晋升通道、提供轮岗机会等，让员工看到自己在公司的发展前景，从而激发工作动力。

优化负面激励的方式：避免过于严厉或一刀切的做法，在实施负向激励措施时，充分考虑员工的实际情况和问题产生的原因，允许员工申诉并提供合理的解释。同时，将负向激励与员工的绩效改进计划相结合，帮助员工认识到问题所在，并提供必要的支持和指导，促使他们改进工作表现。

6.2 绩效权重设置不客观

6.2.1 问题分析

公司员工季度重点工作和权重分配由员工自行设置，这种方式虽给予了员工一定的自主性，但存在部分人员分数分配不合理，权重分配不客观的现象。一些员工为确保自己的绩效达标，会将难以完成的工作权重占比设置低分，日常性工作权重设置高分，导致核心工作未完成但因日常工作权重高而绩效达标。

6.2.2 应对策略

明确绩效考核的权重分配原则：确保关键绩效指标 KPI 的权重与公司战略目标相一致，根据公司的战略规划和业务重点，确定各项工作的重要程度和权重比例。例如，对于与公司核心业务密切相关的工作，应赋予较高的权重；对于辅助性工作，权重可适当降低。

引入绩效考核小组评估或使用客观数据验证：在员工自设绩效分数占比后，由考评小组对其进行评估，结合公司的实际情况和战略需求，对不合理的权重设置进行调整。

定期审查绩效指标和权重设置：管理层应定期对绩效指标和权重设置进行审查，根据公司的发展变化和业务调整，及时更新和优化绩效指标和权重。

七、结论

合理的绩效管理制度是企业实现战略目标的重要保障，企业应重视绩效管理制度的不断完善和优化，将其与员工的个人发展计划相结合，帮助员工明确职业发展路径，实现个人与公司的共同成长。未来，随着企业内外部环境的变化，企业还需持续关注绩效管理制度的运行情况，及时调整和改进，以适应企业发展的新需求，提高企业的管理水平和市场竞争力。

参考文献：

[1] 马宏勇。向华为学绩效管理（实战升级版）[M]. 北京：人民邮电出版社，2020。

[2] 彭建锋。人力资源管理概论 [M]. 上海：复旦大学出版社，2011。

[3] 方振邦。战略性绩效管理 [M]. 北京：人民大学出版社，2009。

[4] 张德。人力资源开发与管理（第六版）[M]. 北京：清华大学出版社，2019。