SD 公司薪酬与绩效分析

1 前言

2020 年以来，我国经济发展开始面临巨大的风险挑战，国内经济下行压力增大。从外部环境看，不确定性因素逐渐上升，而且世界经济因疫情，贸易战，局部战争等因素出现向缓的趋势。从内部环境看，国内政治、经济、文化存在的治理结构矛盾的解决需要一个过程，经济运行面临环保、去产能、保增长等压力，实体经济困难依然较多。伴随着经济环境不确定性的增加，企业受到内外部人才流动的压力，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。

为了使企业生存并延续发展，企业一方面需要不断打造并且提升自己的雇主品牌，增强人才的吸引力。另一方面为了确保企业原有的文化不被稀释，破坏企业的发展基础，企业也要在内部组织寻找有潜力的人才，给予一定的政策支持，加大培训力度，培养成为后备力量。因此企业必须定位优秀人才、核心人才、骨干人才，实施资源的有效倾斜，配套有效保留和激励政策，不断提升人才管理投资回报率。

在可预见的困难面前，企业如何能够更好的留住人才、培养人才、吸引人才，就要求一定要有和企业发展相匹配的薪酬激励政策。

2 薪酬激励概述

2.1 薪酬激励的定

激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。薪酬激励就是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。

2.2 薪酬激励的重要性和必要性

绝大部分人参与工作的主要目的是赚取工资，另一部分人是为了实现自身价值，所以在员工激励当中，薪酬的激励效力是绝对不能被忽视或低估的。薪酬在激励员工的措施中占有最重要的位置。

一项适合企业的薪酬制度能够充分调动员工的工作积极性，发掘员工潜能，很好的推动企业的发展，为企业创造更多的价值。同样如果薪酬制度出现了问题，对企业的打击也是致命的，会造成企业效率降低、产品质量问题、客户信任度下降，甚至会造成员工批量流失，动摇企业发展根基。

2.3 薪酬激励的主要方法

激励的方式很多，在摘要中就提到了十多种激励方式。针对不用的人群采用不同的薪酬激励方法，本文重点介绍具体如下：

（1）对于基层一线员工，可采用最直接的金钱激励，增加员工收入，完成生产任务即可奖励高额的奖金，并且当月兑现，这样可以让员工短时间内看到实实在在的收益，员工有了明确的目标，积极性就会得到很大的提高。

（2）对于核心技术（业务）人员，可采用项目制激励方式，项目周期不宜过长，通常设定在 3-6 个月为佳，并且配套完善的薪酬制度，这样一个项目完成后，不但员工有成就感，还能够拿到可观的项目提成。

（3）对于中高层管理人员，采用和公司达成利益共同体的中长期目标激励配合股权激励的方式。企业有了明确的目标，这些企业的中高层执行者就可以一起朝着目标去努力，实现企业和员工的共同发展与成长。

3 SD 公司的薪酬现状

3.1 公司介绍

SD 集团成立于 2006 年，是一家专门从事多功能膜新材料研发、生产及销售的国家级高新技术企业，公司下辖多家分、子公司，国内主要有太仓、重庆、东莞、天津分子公司，海外建有美国、日本、韩国等子公司，并在美国建立研发中心。公司始终重视人才科技的投入，公司研发投入占销售比重超 5%。SD 是一家年轻的企业，到今年正好建厂十五年，十五年来取得了很大的发展，公司目前产品主要应用于消费电子领域，像手机、平板、笔记本的显示面板、机构、电池、主机、后盖都使用了大量的光学胶粘材料、遮蔽材料、双面粘性材料、导电、散热等功能膜材料。以智能手机为例在显示模组、机构、主机、电池、后盖等多处使用到功能膜材料。

3.2 公司面临的问题点

公司2019 年11 月份上市，上市后迅速发展，新建厂房翻倍，新增大量高端涂布生产线、产品结构转型、内部系统升级、客户层次大幅度提高。从上市前的平稳发展迅速进入发展快车道。

高速扩张带来的突出问题点是人才的紧缺以及现有人员能力不足两大突出问题。2021年 8 月员工总人数 1400 人，预计 2025 年 8 月份员工总人数将达到 2200 人。公司现有厂房15 万平方米，在建厂房 20 万平方米，新增多条国际先进设备，厂房及设备成倍发展，大量人才招聘及专业人才培养是公司目前存在的较突出问题。

3.3 公司的薪酬现状

公司目前的薪酬现状为外部在同地区及同行业有一定的竞争力，但内部存在不公平性，尤其是公司培养起来的员工和后续招聘的员工，同一级别之间存在较大的差距。具体表现在：

（1）外部竞争力：由于 SD 是地方重点企业，从建厂起对人员的招聘要求就比较高，在要求高的同时能够招聘到合适的人才，这些是建立在具有市场竞争力的薪酬基础上的。公司人均工资高于同地区同岗位工资的10% 左右。

（2）内部公平性：公司内部薪酬缺少公平性体现在：同样的岗位，新老员工的工资差异，由于之前缺少完善的内部晋升机制，员工升职、加薪没有统一的标准，导致内部员工的薪资存在差距。上市后需要招聘大量专业人才，由于没有地理位置的优势，只有提高薪酬待遇才能吸引到合适的人才，更拉大了新老员工之间的薪酬差距。

针对公司目前存在的问题结合薪酬现状，公司进行了多轮人才盘点。首先，盘点的目标主要是摸清企业自身情况，促进人才管理体系的建立。通过人才盘点了解组织人才、摸清人才现状、并形成人才台账，为下一步的人才培养、任用、晋升提供依据。

其次，为了发掘和发展内部高潜人才，针对高潜人才制定系列的培养动作，打造企业核心人才、骨干人才等关键岗位人才库。

最后，人才盘点的系列动作，落实到支撑组织战略变革，推动人力资源转型中去。

盘点后针对性的进行了一系列的改革，旨在能够从根本上解决公司存在的问题，更好的推动公司的发展。

4 现行薪酬体系的评价及改进建议

对公司进行薪酬体系的重新搭建，陆续完善各项配套薪酬制度，包括《薪酬福利制度》、《培训管理制度》、《绩效考核方案》、《员工技能等级评定制度》以及《职称评定制度》、《学历提升制度》等。

在《薪酬福利制度》、《职称评定制度》、《学历提升制度》中，增加了学历工资及职称补贴，以此来鼓励员工自主学习，不断提升自己。

（1）学历补贴：不同学历予以每月800-1000 元/ 补助

（2）职称补贴：取得不同职称予以每月1000-1500 元/ 补

（3）车间员工实行学历工资制，同时员工的学历和职级晋升、职业发展、外出培训等直接挂钩。

4.2 绩效体系问题点及改进措施

公司结合利润目标进行绩效考核，在推行过程中遇到了很大的挑战，最大的挑战在于绩效工资部分。由于绩效工资是从员工现有工资中剥离一部分出来作为考核工资，这就导致员工认为公司是在变相的减少工资，给绩效考核工作的推行增加了很大的难度。

建议公司人力资源部结合公司实际情况以及总结前几年的考核问题点，对绩效考核方案按照SMART 原则进行如下调整。设定原则为：

目标简明扼要，并易于理解。一般不多于5 个项目。

目标要数据量化，且数量化指标不少于 60% 。

目标设定，应是各层级80% 左右的员工，通过努力可以达到。

目标关联，需要与公司绩效目标直接或间接相关联，包产能 / 交付期、质量、安全、成本控制、离职率等目标。

部门目标：

集团副总、区域副总、部门经理 / 主管级：根据上一层级目标分解到设计部门目标，部门目标即为个人目标。

普通员工：部门目标为上级经理/ 主管的考核得分。

个人目标：按照工作岗位的内容，设定合理化的指标。

部门目标满分100 分，个人目标满分100 分。

4.3 员工晋升通道的搭建建议

为了更好的配合薪酬体系的搭建，激发员工积极性与主动学习精神，有效的提升员工专业技能。需要进一步完善员工晋升通道。

建议结合公司晋升通道，分为专业岗位通道与管理岗位通道2 个方向。

专业岗位通道：P1 普工、P2 技工/ 实验员、P3 高级技工/ 技术员、P4 技师/ 中级技术员、P5 高级技师/ 高级技术员。

管理岗位通道：P2 操作领班、P3 技术领班、P4/P4.5 高级领班、P5 主管。

各部门根据岗位职级拟定详细的岗位等级标准与

P5 级别以上由公司制定统一标准另行考核。

技能考核标准：由书面考核、年绩效平均分和主管权衡考核，共 3 方面组成。必须要明确的是员工每晋升一个级别薪资即可有大幅度的提升。

5 结论

综上，薪酬激励制度是一项系统、复杂而庞大的工程，只有结合公司的实际情况对薪酬制度进行多方面、全方位的设计，才能真正起到薪酬的激励与约束作用，使薪酬成为企业管理的一项重要手段，从而提高员工满意度、达到吸引和挽留优秀人才的目的，最终实现企业的经营效益提升。

参考文献：

[1] 杨伟国， 房晟陶，人才盘点完全应用手册[M]. 机械工业出版社，2019.

[2] 吉姆 . 克莱默 . 高绩效管理者 [M]. 任月园 ， 译 . 海天出版社 ，2011.

[3] 刘昕 . 薪酬管理 [M]. 中国人民大学出版社，2007.