国有企业财务共享中心建设现状及优化对策

引言：我国企业财务共享中心建设快速发展，近十年新成立的财务共享中心年均增长率约 25‰ 。其中金融、通信、能源、制造等行业成为建设主力军。不同规模的企业在财务共享中心建设上存在差异。大型企业资金雄厚、技术先进、管理经验丰富，能够承担高额成本和复杂系统集成，建设全面涵盖财务业务领域的财务共享中心，服务众多子公司和分支机构，自动化和智能化水平高。中型企业更注重成本效益平衡，通常从核心财务业务入手，逐步扩大共享范围。小型企业资源有限，但通过第三方服务或云计算技术，尝试建立适合自身规模和业务的财务共享中心，提高财务管理效率和降低成本。这种差异主要由企业资源禀赋、战略目标和管理需求决定。

一、国有企业财务共享中心建设现状

（一）战略定位失焦、业务协同断层

大部分国有企业对财务共享中心的功能认知局限于基础层面，忽视其在战略数据支撑、资源配置优化等方面的价值，财务共享中心建设多由财务部门主导推进，流程规划阶段缺少对业务场景的充分调研，没有充分吸纳业务部门对流程节点、资料要求等方面的意见，导致部分共享流程在实际运行中与业务操作逻辑不符，增加业务部门的操作复杂度，并形成财务与业务的协同断层。

（二）流程标准化滞后、再造阻力重重

流程标准化是财务共享中心实现高效运转的先决条件，但国有企业在推进过程中面临多重障碍，不同业务单元在核算标准、报销规范及审批流程等方面存在固有差异，导致标准化只能够实现大类统一，制约了运行效率的提升。流程再造面临来自组织内部的阻力，财务共享中心建成后部分基础工作被系统自动化替代或集中处理，基层财务人员面临岗位职能调整与转岗压力，易对流程再造产生抵触情绪，致使流程再造进度缓慢。

（三）系统集成薄弱、智能应用匮乏

现阶段，大部分国企已建成或启动财务共享中心建设，但是实践中部分国有企业财务共享中心仍存在重建设、轻运营等问题。部分国有企业财务共享中心采用新建共享平台、旧有业务系统的搭建模式，数据无法实现实时同步与自动流转，这种情况导致财务数据需依赖人工从各业务系统导出后重新录入共享平台，耗费大量人力时间，还易因人工操作出现数据误差影响财务数据的准确性与时效性。在智能技术应用方面，大部分国有企业财务共享中心对 RPA 及 AI 等技术的应用仍停留在基础层面，仅少数企业尝试通过简单阈值判断实现费用异常预警，无法实现精准预警并洞察数据，智能化水平较低。

（四）人才结构失衡、变革推进迟缓

传统财务人员占比过高，缺少对业务场景的深度理解与数字化工具的应用能力，导致共享中心在系统优化、业财数据分析、智能技术落地等工作中面临人才短缺，关键项目推进受阻。内部培训内容多聚焦于共享系统基础操作，缺少对数字化工具应用、业务财务融合等复合型能力的培养，外部引进的复合型人才则因国有企业在薪酬竞争力、晋升渠道等方面的不足，很难长期留存。

二、国有企业财务共享中心优化对策

（一）战略层面、明确目标强化顶层设计

首先，国有企业在建设初期成立跨部门战略小组，结合企业战略制定共享中心的中长期目标，例如聚焦“ 双碳” 战略的国企可将碳排放成本核算、绿色投资财务管控纳入共享中心功能规划，聚焦产业链整合的国企可规划上下游企业财务数据协同功能，帮助产业链风险管控。其次，明确财务共享中心的价值定位，推动其从成本中心向价值中心转型，并制定对应的 KPI 考核指标，避免共享中心仅关注降本而忽视价值创造。最后，强化顶层协调机制，解决业务协同断层问题，建立定期业财协同会议制度，由共享中心与业务部门共同梳理流程痛点，例如某国企在会议中发现采购付款流程材料过多的问题后，联合采购部门简化材料清单，并推动电子审批单替代纸质材料，缩短了付款周期，提升了业务部门满意度[1]。

（二）流程层面、标准化与再造并举

国企推进流程标准化需兼顾统一与灵活，减少阻力，制定核心流程统一及特殊流程备案的标准体系，对于费用报销、资金支付、会计核算等核心流程，由集团层面制定统一标准，下属单位必须执行。对于涉及行业特殊规定、地区政策差异的流程，允许下属单位提出备案申请，经集团审核后保留差异，但需在共享系统中单独标注，方便统一管理。另一方面，国企需以业务价值为导向推进流程再造，减少人员抵触，在流程再造前通过员工访谈、利益诉求调研了解基层财务人员的顾虑，例如某国企针对基层财务人员担心转岗的问题，制定转岗支持计划，为核算型人才提供业财分析、数据可视化等培训，考核合格后转岗至业务财务或共享中心数据岗，并保留原有薪酬待遇[2]。

（三）技术层面、构建数字化基础设施

首先，制定统一的数据标准，由集团层面牵头，联合财务、IT、业务部门制定财务共享数据字典，明确各系统数据的编码规则、字段定义，确保共享平台与 ERP、供应链等系统的数据同源同构。其次，国有企业应深化智能技术应用，分阶段推进 RPA+AI 向高阶场景延伸，第一阶段优化基础场景应用，例如升级RPA 使其支持全类型发票识别，并对接税务总局、市场监管局等外部数据，提升发票查验准确率。第二阶段推进智能审核，例如用AI 结合员工职级、出差目的地、业务类型判断费用合理性，减少人工审核量，第三阶段实现数据洞察，例如用AI 分析共享中心的流程瓶颈，自动提出优化建议。

（四）组织与人才层面、推动变革与能力升级

首先，优化人才结构，通过内部转型盘活存量人才，制定核算型人才转型计划，创新外部人才引进机制，针对财务数字化人才设置市场化薪酬包，并明确管理岗+技术岗双晋升渠道，提升人才吸引力。其次，建立共享中心专属培训体系，分层次提升人员能力，基层操作人员培训重点为共享系统操作、流程标准、基础智能工具应用，中层管理人员培训重点为流程优化方法、业财协同技巧、团队管理，高层负责人培训重点为战略规划、数字化趋势、风险管控。同时，与高校、咨询机构合作开设财务共享高级研修班，选派共享中心骨干参加研修，提升战略思维能力。最后，完善激励机制，激发人才活力，除传统的绩效奖金外，设置创新激励，对提出智能技术应用建议、流程优化方案并产生实际价值的人员，给予一次性奖金 + 成果署名。

结束语

国有企业财务共享中心建设是财务管理变革与数字化转型的交汇点，其成效关乎财务效率提升，更影响国企整体战略的落地，随着数字化技术的进一步发展，国有企业财务共享中心将向更智能、更协同及更具价值的方向演进，国企应通过数据中台+AI 实现全流程自动化+精准风险预警，还应深度融入业务场景，成为业务决策的财务支撑者。国有企业需以长期主义视角推进共享中心建设，避免重形式、轻实效，真正发挥财务共享中心在国企高质量发展中的支撑作用。

参考文献：

[1]陈向杰. 企业财务共享中心建设现状与优化对策[J].投资与创业,2025,36(12):52-54.

[2]陈梦琪. 国有企业财务共享中心建设现状及优化对策[J].财会学习,2024,(13):37-39.

作者简介：于乐（1992—），女主要从事预算管理、核算处理、成本控制、经营分析、决策支持及财务信息化建设工作。