公立医院全面预算管理路径探析

一、引言

公立医院作为我国医疗服务体系的主体，承担着保障公众健康、履行公益职能的重要使命。随着医药卫生体制改革不断深入，药品集中采购、DRG/DIP 支付方式改革等政策陆续落地，公立医院传统盈利模式受到冲击，运营压力持续增大。全面预算管理作为统筹资源、控制成本、提升效益的关键工具，能帮助医院实现“战略 - 运营 - 绩效”的协同联动。当前，部分公立医院虽已推行全面预算管理，但仍存在预算与战略脱节、执行监控薄弱、考核激励不足等问题。因此，探索科学可行的全面预算管理路径，对公立医院应对改革挑战、实现高质量发展具有重要现实意义。

二、公立医院全面预算管理现存主要问题

（一）预算与战略衔接不紧密

多数公立医院预算编制仍以“基数 + 增长”为惯性，缺乏对医院长期战略的支撑。例如，部分医院在预算分配中平均用力，未向重点学科建设、核心技术突破等战略方向倾斜；还有医院因未建立战略动态调整机制，当外部政策（如医保支付标准变化）或内部业务（如新增重点专科）调整时，预算无法及时跟进，导致资源配置与战略目标脱节，制约医院核心竞争力提升。

（二）预算执行与监控不到位

一方面，预算执行“刚性”不足。部分科室存在“超预算支出”“预算调整随意”等现象，如临床科室为满足诊疗需求，未经审批超量领用耗材；行政科室差旅费、会议费超支后，通过“调剂其他项目预算”变相规避约束。另一方面，监控手段滞后。多数医院依赖月度人工汇总数据，难以实时掌握预算执行动态，往往在季度或年度结算时才发现偏差，错失整改时机。例如，某医院因未及时监控设备采购预算，导致年度设备支出超预算 150 万元，影响其他重点项目推进。

（三）预算考核激励机制不完善

一是考核指标单一。部分医院仅以“预算执行率”作为核心考核指标，忽视医疗服务质量、患者满意度、科研成果等非财务维度，导致科室为追求“不超支”而压缩必要开支，如减少医护人员培训经费、降低患者服务投入。二是结果应用不足。考核结果与科室绩效奖金、个人晋升关联度低，甚至出现“考核优秀与不合格科室待遇差异小”的情况，难以激发员工参与预算管理的积极性，形成“编预算、执行预算两张皮”的局面。

（四）预算管理信息化水平偏低

当前，不少公立医院预算管理仍依赖 Excel 表格编制与统计，缺乏一体化信息系统支撑。一方面，预算数据与 HIS 系统、财务系统、物资管理系统数据不互通，如临床科室耗材领用数据无法实时同步至预算模块，导致预算执行数据滞后、误差率高；另一方面，信息化功能单一，仅能完成基础的预算编制与数据汇总，无法实现“自动预警”“智能分析”等功能，增加预算管理人员工作负担，降低管理效率。

三、公立医院全面预算管理优化路径

（一）锚定战略导向，构建“战略- 预算”联动机制

1. 以战略为核心编制预算

医院需明确3-5 年战略规划（如“建设区域专科诊疗中心”“打造智慧医院”），将战略目标拆解为年度预算指标。例如，若以“专科门诊量提升 40% ”为目标，年度预算需优先保障三类支出：一是专科设备采购（如介入手术设备），二是领域人才招聘（如副主任医师），三是科研合作经费，确保资源向战略重点倾斜。

2. 建立战略与预算动态调整机制

成立由院长牵头，战略发展部、财务科、医务科参与的“战略-预算协调小组”，每半年召开评估会。若战略调整（如新增老年病科），则从普通科室设备预算中划拨资金用于新科室建设；若外部政策变化（如医保支付下调），则压缩行政办公费等非必要支出，保障核心业务预算稳定。

（二）强化执行监控，筑牢预算管理“刚性防线”

1. 细化预算执行责任

将年度预算按“季度 - 月度”分解至科室，再落实到岗位与个人。例如，内科年度门诊收入预算分解为月度目标，明确科室主任为第一责任人，医生需完成个人收入指标；耗材支出按诊疗小组划分额度。同时规范审批：5000 元以下由科室主任审批，5000-5 万元由归口部门（医务科、设备科）审批，5 万元以上需财务科与分管副院长双重审批，杜绝“先支后补”。

2. 搭建“实时化 + 多层次”监控体系

一方面推进信息化监控：升级ERP 系统，实现预算与HIS、物资系统数据互通，耗材领用自动扣减预算，接近 80% 上限时触发“蓝色预警”，超预算则锁定权限，需审批解锁。另一方面加强人工核查：预算部门每月选取 2-3 个重点科室（如外科、骨科），核查设备使用与差旅报销是否合规，发现问题及时整改。

（三）完善考核激励，激活预算管理“内生动力”

1. 构建多维度考核指标体系

打破“唯执行率”导向，设置“财务 + 非财务”双重指标，按科室类型差异化分配权重：

临床科室：预算执行率（ 30% ）、成本控制率（ 25% ）、门诊量增长率（ 20% ）、患者满意度（ 15% ）、科研完成率（ 10% ），如外科需同时满足执行率 95%-100% 、满意度超 90% 得满分。

行政科室：预算执行率（ 40% ）、服务响应速度（ 30% ）、办公成本节约率（ 20% ）、员工满意度（ 10% ），引导科室兼顾合规与业务质量。

2. 强化考核结果应用

将考核与“物质 + 精神激励”绑定：年度前 30% 科室绩效奖金上浮 10% ，主任优先评优；后 10% 科室扣减 5% 绩效，需提交整改方案；个人表现突出者（如预算管理员）授予荣誉称号，奖励专业培训机会，让“管好预算”与利益直接挂钩。

（四）推进信息化建设，打造预算管理“智慧引擎”

1. 搭建一体化预算管理平台

整合“编制- 监控- 考核”全流程功能，实现数据互通：

编制阶段：自动调取 HIS 历史门诊量、物资采购价，辅助测算预算，减少人工误差；

执行阶段：实时展示科室进度与预警，支持手机端查看；

考核阶段：自动计算得分并生成可视化报告（如差异饼图、排名图）。某医院上线后，编制时间从 2 个月缩至 1 个月，误差率从12% 降至 3% 。

2. 保障数据安全与人员能力

建立分级权限：院领导看全院数据，科室主任看本科室数据，管理员负责维护，定期备份检测防泄露丢失。每季度组织培训，提升科室预算管理员的平台操作、预警处理与数据分析能力，充分发挥信息化效能。

四、结语

公立医院全面预算管理是一项系统性工程，需从“战略衔接、执行监控、考核激励、信息化支撑”四个关键维度发力，破解当前管理痛点。在医改持续深化的背景下，公立医院需以问题为导向，结合自身实际优化管理路径，通过全面预算管理实现资源高效配置、成本精准控制、绩效持续提升，最终在保障公益属性的同时，实现可持续运营，为人民群众提供更优质的医疗服务。

参考文献：

[1] 胥义媛 . 公立医院全面预算管理路径新探——基于数据驱动[J]. 新会计 ,2025,(05):78- 80.

[2]朱倩.基于全面预算管理的公立医院财务精细化管理路径[J].投资与创业 ,2024,35(24):83- 85.

[3] 卞卫英 . 公立医院全面预算管理路径与实现 [J]. 山东社会科学 ,2020,(11):139- 143.

作者简介： 吴腾飞，男，1990.01，主任。