聚焦重点区域进行市场营销，坚持以干促揽、滚动发展

一、目前的行业背景

1.以政府投资为主导的基础设施业务正面临政府财政紧张，大量的基础设施项目被削减或被压缩，施工单位的利润空间被挤压。

2.行业内其他基础设施施工企业同样面临生存危机，企业之间为争夺业务竞争激烈，行业高度内卷。

3.基础设施投资的区域温差明显，越来越多的施工单位向经济发达省份发达地区汇集，越发达地区面临越激烈的竞争。

4.我们有的基础设施公司被亏损项目拖累，无法做到轻装上阵。

5.新基建成为了投资热门，但传统施工企业在新基建领域积累的经验有限，当下和这些领域的专业公司竞争并不具备明显的优势。

6.建筑业持续下行，从业人员情绪悲观，外部人员看衰越发明显，进一步拉低了市场对基建领域的发展预期及整体估值。

二、如何发展传统施工企业基础设施业务

1.以核心区域深耕代替广撒网式的市场营销

当前的问题：市场营销过于分散，撒豆成兵的策略不一定适用于当前的竞争形势。

问题分析：作为规则制定者的地方政府处于绝对主导地位，以前是财大气粗主打一个雨露均沾，现在是精打细算琢磨着共担风险。施工单位寄希望于通过一个项目赚得盆满钵满，完工后迅速与当地剥离的策略是没办法实现的，需要长期经营。更有甚者，浅尝辄止的营销策略连项目的门都摸不着，零零散散的星星之火，大多数情况下只是在浪费宝贵的资源，很难形成区域发展的燎原之势。

解决办法：

（1）要彻底摒弃过去市场营销工作到处打游击的方式，各个分公司应该在局划定的几大发展区域内成立营销点，用“ 不撞南墙心不死，接不到活誓不罢休” 的胆量与气魄，把区域深耕做到彻彻底底。

（2）要全面聚焦重点项目、重点业主，分公司领导班子牵头将项目情况和资源摸透，想方设法排除竞争对手，必要时更高级别领导出面对接。

2.聚焦传统基础设施业务，稳定基本盘

当前的问题：现阶段传统基础设施项目数量减少，体量减小，质量变低，要求变高，竞争变大。

问题分析：传统基础设施业务缩减趋势明显，但总理2025 年的政府工作报告给我们指明了方向：要持续推进城市更新和城镇老旧小区改造，加强燃气、给排水、热力、地下管廊等建设和协调管理。

解决办法：

（1）应该紧扣政策导向，快速应变，立即加大和政府工作报告中相关的基础设施业务，在各自营销区域业主的对接频率。

（2）公司在相关专业的人员配置，类似项目投标参照，类似项目业绩搜集等方面提前着手准备。

（3）继续深化铁路、公路、桥梁、轨道交通等基础设施业务的营销，并加强上述在建项目的履约管理。

3.瞄准新基建领域的细分赛道，想方设法拿到入场券，打造公司新名片

当前的问题：大多数基础设施公司一直从事传统的基础设施项目，对于新基建领域需要从“ 0^′′ 到“ 1” 进行二次创业。

问题分析：首先，从市场的角度来看，基础设施市场是看重企业过往类似业绩的，这一点我们没有优势；其次，从承接项目的角度来看，这项工作需要从“ 0^′′ 到“ 1” ，这比起过往的从“ 1” 到“ 100” 困难多了；再次，从竞争角度来看，这个赛道上原本就聚集了众多的“ 资深玩家” ，我们很难找到突破口，且圈内企业会想方设法将“ 搅局者” 拦挡在圈外。

解决办法：

（1）要拿出十多年前公司的前辈们突破自我、干事创业的勇气和智慧，下定决心进行二次创业！

（2）找准企业在新基建领域计划进入的赛道，如水利水电、风力发电、光伏发电、新型储能、超级充电站等，千方百计找出破圈的办法，可以是找到“ 圈内” 企业进行合作，或者是通过增加自身施工资质拿项目，或者是积极主动参与投标等。

（3）拿到项目后要优质履约，将其打造成企业新基建的名片，努力将新基建业务打造成企业发展的第二增长曲线。

4. 全力以赴抓履约，以干促揽、滚动发展

当前的问题：部分在建基础设施项目履约不到位，未能实现以现场促市场。

问题分析：目前我们身边有些基础设施项目，刚进场时踌躇满志，各项数据表现亮眼，形势一片大好；干到一半上级来问时，回复说有压力，当初对困难的预估不够充分，但项目正在努力克服；临近收尾了，项目各项指标挂红线，但已经回天乏术。

从项目角度来看，可能的原因有管理人员不称职，项目管理松懈，项目的质量管理、工期管理或安全管理出问题等；从分公司角度来看，可能的原因有 A 值测算不准，项目策划不到位，或未按照项目策划实施，公司在过程中将项目资金抽走，公司管控不到位等。

解决办法：

（1）要尽快摆脱已完工的亏损项目对企业的影响，在新项目和老项目之间要实现“ 经济隔离” ，严禁将新项目的资金挪用到老项目。

（2）坚定不移落实“ 经营项目就是经营市场” 的理念，项目有维护公司品牌，促进承揽新项目责任。

（3）严格执行人才竞聘选拔制度，关键岗位人员公开竞聘上岗。

5. 向项目精细化管理要效益

当前的问题：部分基础设施项目不赚钱反而亏钱。

问题分析：从项目角度来看，可能有项目付款不好，项目管理粗放，项目人员责任心或能力水平不达标，项目策划不到位，项目策划执行不到位等原因；从分公司角度来看，可能的原因有项目承接质量有先天劣势，A值太低，B 值难以落地等。

解决办法：

（1）实行基础设施项目工资总额包干管理。

（2）提升项目策划的精准性、可执行性，加强进度监督考核动态跟踪（3）全力以赴确保A 值的实现，千方百计达成B 值，努力完成C 值。

（4）加强过程中的经济效益监督考核动态跟踪，将问题消灭在萌芽状态。

6.要未雨绸缪，持续探索下一个基础设施的新机遇当前的问题：基础设施领域同质化激烈竞争，企业存在周期性低谷期

问题分析：首先，基础设施领域是一个政策导向性很重的市场，这就造成了一旦一个领域成为热点，我们就需要和众多同行在同一起跑线直接竞争，甚至在落后身位的位置竞争。其次，由于每个热点赛道都是有周期性的，当热点出现时大家会“ 一哄而上” ，直至将未来十年的项目都提前干完了，再“ 一哄而散” ，不具有可持续性。

解决办法：

（1）企业经营者需要不间断分析国家发展布局，寻找基础设施领域新机遇。

（2）在大部分同行业竞争对手尚未进入某一领域之前，提前布局谋划，从施工资质储备、专业团队储备、经营渠道储备、优质业主储备、业绩储备等方面打好提前量。

（3）当新机遇来临时要迅速反应，快速行动，利用前期建立起来的优势抢占先机，实现企业持续经营。

7.加强营销人才队伍建设，广泛搜罗营销精英当前的问题：部分企业的营销队伍大而不强。

问题分析：现有的营销人员大多数是近 3 年从公司其他岗位转岗加入的，对营销工作缺乏系统性理解。同时，由于营销人员家庭背景和社会经历的原因，大多数的营销人员并没有营销渠道或营销能量。

解决办法：

（1）在营销区域当地寻找营销精英，找到打开各区域市场的那把“ 钥匙” 。（2）制定完善的营销课程，通过组建营销人员学习班的方式，组织营销人员进行培训学习。

（3）加强对既有营销人员的管理与量化考核。