从三式学习浅析人力资源管理对企业的重要性

引言：

人力资源管理作为企业战略落地的核心枢纽，其效能直接决定了组织竞争力与可持续发展能力。如何将基层员工从执行者转化为战斗力单元，成为组织效能突破的关键痛点。台山核电站 EPR 全球首堆工程以三式学习为创新支点，重构了基层员工能力成长路径，验证了战略性人力资源管理对组织效能的乘数效应。本案例通过剖析三式学习模式在技术攻坚、安全管控、团队协同中的实践机制，揭示人力资源开发如何催化 " 人 " 这一核心要素转化为组织的核心竞争力，为高复杂性工程组织管理提供范式参考。

一、从三个视角看待企业人力资源管理

人力资源管理是组织以战略或经营目标为根本指引，明确员工管理的核心理念与原则，并据此构建一套对员工进行系统性吸引、持续培养、有效激励和科学流动的闭环管理过程。它作为组织整体系统中的关键子系统，是企业战略得以有效落地的重要支撑力量，其本质是深刻影响员工行为模式、工作态度和最终绩效表现的一系列制度、政策与实践的总称。它不仅关注个体的发展与价值实现，更致力于构建适配战略的人才结构与高效的组织运行模式，将“人”这一核心变量转化为驱动组织发展的核心动能。对于管理者而言，人力资源管理更是其手中的核心利器——它通过明确组织目标与行为规则，借助必要的控制与动态调整机制，为管理者提供了一套确保队伍（包括个体员工与团队）高效协同、实现力出一孔（力量聚焦）和利出一孔（利益一致）的科学方法论。

企业可以视为经济实体、社会组织和生态系统三种形态的统一体。作为经济实体，企业追求经济效益最大化，人力资源管理通过优化人力资本配置、提高劳动生产率来增强市场竞争力。作为社会组织，企业承担着对员工、客户和社会的责任，人力资源管理通过构建和谐的劳动关系、培育积极的组织文化来实现社会价值。作为生态系统中的一员，企业需要与外部环境保持动态平衡，人力资源管理通过人才储备、组织变革和文化创新等方式，帮助企业在复杂多变的环境中保持竞争优势。这三种视角相互补充，为理解人力资源管理的多重价值提供了完整的分析框架。

二、人力资源管理对企业的核心价值

人力资源管理是组织系统中不可或缺的关键环节，它作为组织战略目标得以有效落地的核心支撑力量，通过其系统的理念、政策、制度和方法，深刻塑造着个体员工的行为模式、群体协作的动态以及最终的组织整体绩效表现。它不仅是管理主体明确管理原则、实施有效协调与沟通的重要依托，更提供了一套引导和激励员工及团队的科学策略；通过有效把握人力资源管理，管理主体不仅能提升自身管理效能，更能凝聚团队力量、驱动绩效达成。更重要的是，人力资源管理本身是一种具有高度能动性和可塑性的“活性资源”，通过对人才的持续开发、优化配置与有效激励，能够为企业构筑并维系可持续的竞争优势。

任正非曾要求HR“必须懂业务，否则无权参与干部任命讨论”—这揭示了中国头部企业对 HRM 的战略期待：它不仅是执行薪酬发放的职能部门，更是通过人才布局影响企业竞争力的核心杠杆[1]。

在台山核电 EPR 全球首堆工程面临业务能力要求骤然提升的挑战下，人力资源管理通过精准的“同频共振”策略有效支撑了业务转型。其核心路径在于：首先进行业务战略深度分析，拆解战略目标、成功要素及转型内容（如技术攻坚），明确核心岗位所需的关键能力及转变要求（如领导力、创新力）；继而开展全面人才盘点，梳理组织纵向职能与横向层级的人才分布，评估现有人才的数量、质量、成熟度与潜力，清晰界定“我们拥有什么样的人”；最终聚焦差距分析，通过对比能力标准与人才现状，精准定位能力缺口，从而将业务战略需求切实转化为可落地的人力资源行动方向。针对首堆工程特有的高难度、高不确定性环境，人力资源管理展现出鲜明特点：首要任务是打造一支具有“首堆气质”的核心队伍——这支队伍不仅需具备强烈的使命感、大局观、内驱力、感召力、协同作战能力，更要拥有创造性解决问题的勇气与智慧，敢于“走前人没走过的路”；其次，注重营造激发基层员工创造力的组织氛围，动员全员智慧；再者，创新培训模式，突破传统自上而下标准化培训的漫长周期，开发灵活高效的自下而上学习机制；尤为关键的是重构学习反馈机制，从面向过去的“改进型反馈”升级为面向未来的“正反馈循环”——即鼓励从具体实践（点）中提炼经验、总结方法论（面），再将普适性方法论应用于新的具体情境（点），持续加速组织能力迭代。

这一系列实践，确保了人力资源管理与首堆工程的极端要求深度契合，为项目成功提供了坚实的人才与组织保障。

二、人力资源管理作为企业战略落地的策略和手段

组织可持续发展可归结为“战略 X 组织能力”这一核心公式。 需要明确的是，战略规划与执行落地之间存在显著鸿沟，执行的关键在于人——特别是中高管对资源的整合能力，这凸显了战略人力资源管理与领导力在弥合鸿沟中的核心作用。 组织能力，作为组织的竞争力DNA，是植根于组织整体而非个人的、能够超越对手并为客户创造价值的系统性战斗力，它是对组织战略的有效承接，是将战略蓝图转化为现实成果的系统化打法。更关键的是，组织能力是一种需要长期投入、明确责任、严格考核并快速迭代的“无形”资产；其打造过程比战略制定更为复杂、耗时且充满挑战。组织能力的建设高度依赖于人力资源管理，人力资源战略的优劣直接决定着组织能力的强弱。 最后，组织能力的建设并非一成不变，不同发展阶段的企业需要聚焦和培育不同的核心能力，并配套以差异化的人力资源管理实践，实现能力与策略的动态适配，这是保障组织持续发展的根本。

在台山核电 EPR 全球首堆工程这工程中，为应对战略转型挑战，人力资源部门主导实施了分阶段、递进式的组织与人才管理优化方案。前期（组织协同与目标整合）：人力资源打破传统部门壁垒，主导设计并推动跨部门大团队协作机制。通过强有力的组织干预（如“捅破本位主义”的专项文化重塑），消除沟通障碍，重塑岗位职责与协作流程，确保全员聚焦统一战略目标。中期（精准人才部署与赋能）：人力资源升级组织架构，推动建立跨部门、跨职能的专项攻坚小组模式。 这涉及精准识别关键人才、组建高绩效项目团队，并赋予其明确授权与资源支持，以矩阵式管理实现关键技术节点的突破，显著提升关键岗位人才的项目攻坚与协同作战能力。后期（创新激励与能力建设）：人力资源创新性地设计并实施了技术自主化极度评比机制。通过构建量化评估指标体系和竞争性激励机制（如技能认证、创新奖励、差异化发展通道），有效激发技术团队的自主创新潜能和问题解决能力。这套人才激励与发展体系成功对冲了外部技术依赖风险，将外部博弈压力转化为内部成长动力。

构建了“环境 - 战略 - 组织能力 -HRM- 领导力”五层模型框架，以应对外部环境压力为起点，通过战略选择、组织能力建设、HRM 支撑、领导力驱动的逐层传导与协同，系统提升企业应对复杂挑战的能力。区别于传统人力资源部门，该公司赋予了 HR 部门战略性的“三式学习”项目总负责人或者顾问角色，显著提升了其领导力与行动力：在新形势下，该部门敏锐地识别到组织学习与创新能力已成为制约公司战略实现的瓶颈（发现问题）；进而精准定位并着手提升“学习、协同、速度”三项支撑未来发展的核心组织能力（解决问题）；为达成此目标，系统性地改变培训体系与管理方式（执行方法）；更关键的是主动承担变革推动者角色，通过探寻有效方法、搭建赋能平台、鼓励探索试错、构建战略联盟（选择性结盟）以及持续的文化沟通与传播，驱动组织深层次变革（推动变革）。这一系列举措，使人力资源部门从后台支持走向前台引领，成为组织能力升级的关键引擎。

结束语

在知识经济时代，人力资源管理已成为企业核心竞争力的关键要素。本文通过三式学习模式的落地，开展一系列由人力资源驱动的递进式变革，实现了组织能力从“被动应对”到“主动掌控”的根本性跃升。不仅保障了工程目标达成，更核心的成果在于：成功锻造了一支具备持续创新能力和高度自主性的核心技术骨干队伍，并通过系统化的知识沉淀与经验总结，为后续项目建立了可复用的高绩效人才管理与组织发展模式。这揭示了人力资源管理如何从战略高度支撑企业发展，在人才价值、组织价值和战略价值三个维度创造持续竞争优势。展望未来，企业应当将人力资源管理置于更加重要的战略地位，通过持续优化人才管理体系，构建面向未来的组织能力，在数字化浪潮中保持持久竞争力。唯有重视人力资源的战略价值，企业才能在复杂多变的市场环境中实现可持续发展。

参考文献：

[1] 冯云霞. 中国企业人力资源管理 [M]. 北京: 出版社 ,2025.