国有企业业财融合中存在的问题与应对措施探析

引言：深化国有企业改革需要突破传统管理模式的路径依赖，国务院《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》明确要求提升价值创造能力。当前国资监管从管资产向管资本转变的背景下，业财融合已成为衡量企业管理现代化水平的重要标尺[1]。面对百年变局加速演进的经济环境，如何实现业务发展与财务管控的有机统一，直接关系到国有资本运营效率与抗风险能力的提升。本文立足国有企业双重属性特征，系统剖析业财融合实践中的机制性障碍，通过构建战略协同、过程控制与组织保障三位一体的管理体系，旨在破解业务财务“两张皮”难题，为国有企业实现高质量发展提供科学指引。

一、国有企业业财融合的内涵特征与发展现状

国有企业业财融合的本质属性在于推动管理模式由职能割裂向价值整合转变，其核心价值体现在提升资源配置效率与战略实施效能。业财融合通过打通业务活动与财务管理的决策壁垒，构建起以价值创造为导向的管理框架，使预算编制、成本控制等财务手段能够精准对接项目运营需求。该模式依托业务流程与财务核算的深度耦合，形成动态监控与实时反馈机制，如同为经营决策装上“导航系统”，确保战略执行始终处于可控轨道。

国资委近年推动的管理会计体系建设，为财务转型提供政策指引，多数企业已完成财务共享中心等基础设施建设，具备数据集成能力。但在实践层面仍呈现阶段性特征，部分企业停留在报表协同阶段，尚未建立战略层面的融合机制，这种现状既反映出改革进程的复杂性，也凸显出深化融合的迫切需求。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）业务战略与财务目标的结构性矛盾

国有企业业务战略与财务目标的结构性矛盾主要体现在双重属性下的目标冲突。一方面，部分企业过度追求规模扩张以履行社会职能，导致固定资产投资增速远超市场需求，造成产能利用率持续低位徘徊。另一方面，国资监管体系对净资产收益率、资产负债率等效益指标的刚性考核，迫使管理层不得不压缩研发投入等战略性支出。在这种战略选择的两难困境下，如何既能保持规模优势又能提升经营质量，成为国有企业面临的现实挑战。

（二）组织架构制约信息传导效率

国有企业组织架构对信息传导效率的制约表现在管理模式与协同机制的失衡。条块分割的职能划分导致业务部门与财务单元形成“信息孤岛”，部分企业采购系统与预算管理系统采用不同数据标准，关键经营数据需人工转换才能实现交互[2]。另外，部门本位主义催生信息筛选行为，某些业务单位为规避监管审查，选择性地披露项目进度数据，造成财务风险预警信号延迟传递。这种组织层面的割裂状态， 重阻滞了决策信息的流通速度。

（三）业务流程执行缺乏有效监控

国有企业业务流程监控的薄弱环节集中体现在预算管理与业务执行的动态脱节。部分企业的预算编制缺乏业务场景适配性，固定预算额度难以应对市场环境突变，导致紧急采购等业务活动频繁突破预算框架。此外，业务执行过程中的预算调整机制形同虚设，某些项目团队为完成考核指标，采取化整为零的方式规避审批流程，造成实际支出与预算方案的背离。执行监控缺失，导致资源调配风险累积。

（四）复合型管理团队建设滞后

国有企业复合型管理团队的结构性缺陷突出表现为专业领域的单一化倾向。部分业务管理者对财务预算工具的理解停留于报表层面，难以将成本控制要求嵌入运营决策环节。某些财务人员过度关注核算合规性，对市场需求变化缺乏敏感度，导致资金配置方案偏离业务实际。人才结构缺陷正在削弱企业的决策效能，专业壁垒导致业务规划与财务评估频繁出现认知偏差，跨部门沟通成本显著上升。

三、国有企业业财融合优化路径与应对措施

（一）构建战略协同机制，推动目标一致性

构建战略协同机制需以价值创造为核心重构管理架构，关键在于打通业务与财务目标的价值传导通道。一是建立三维度动态考核指标体系。在业务部门考核中设置市场占有率、客户满意度等成长性指标，同步引入资本回报率修正系数，将规模扩张效益转化为可量化的财务价值。在财务单元评价体系中增设战略支持度指标，通过投资项目孵化成功率等参数，衡量资金配置对业务发展的支撑效能。如此构建的考核体系如同精密仪表盘，既能实时反映经营状态，又可引导各部门向共同目标发力。二是推行双轨制预算编制流程。业务规划部门需在立项阶段提交财务可行性论证，财务团队则须参与业务方案的市场调研，确保预算数据源于真实的业务场景。通过建立预算调整触发机制，当市场波动超过预设阈值时，启动跨部门预算重审程序，保持资源配置的机动性。三是实施季度战略复盘制度。由战略管理部门牵头组织业务、财务负责人开展联合评估，运用平衡计分卡工具分析战略执行偏差。重点审视客户维度与财务维度的指标关联性，及时识别价值链中的薄弱环节。四是构建决策信息共享平台。开发业财数据映射模型，将业务KPI 自动转换为财务影响预测值，为管理层提供可视化决策支持。该机制运作如同神经系统，能够快速传递各业务单元的决策信号，确保战略调整及时传导至执行层面。

（二）优化职能配置体系，提升组织响应力

优化职能配置体系需重构组织运行模式，其核心在于打破传统职能壁垒形成动态响应机制。一是构建矩阵式项目管理架构。在保留职能部门基础上，按战略优先级设立专项项目组，由业务骨干与财务专家组建跨职能团队。项目组长享有预算调剂建议权与成员绩效考核提议权，形成纵横交织的决策网络。笔者认为，关键在于设定清晰的权责边界，项目组聚焦具体任务执行，职能部门负责资源保障与专业支持。二是完善三级联席会议制度。战略层面设立季度经营分析会，由总经理主持审议重大项目进展；执行层面建立月度协调会，解决跨部门协作障碍；操作层面推行双周通气会，通报关键数据变动。会议决策实行电子化留痕管理，确保信息可追溯。三是建立议题准入与督办机制。会前通过在线提案系统收集议题，经归口部门初审后列入议程。会后形成任务清单，明确责任部门与完成时限，督办结果纳入部门年度考核。四是推行信息共享标准化流程。制定《跨部门信息交互手册》，规范数据格式与传递时效，设置业务数据“红色”“黄色”预警标识。通过建立信息反馈绿色通道，允许项目组在紧急情况下越级报送重大风险。这种机制设计既能保持组织弹性，又可防范信息失真风险。

（三）完善过程控制制度，强化执行约束力

完善过程控制制度需建立闭环管理机制，其核心在于实现预算执行与风险防控的有机统一。一是推行三阶段预算动态调整机制。在编制阶段实施业务场景模拟，财务部门根据历史数据测算不同市场环境下的预算弹性区间。执行阶段设立双轨监控系统，业务单元按周报送进度数据，财务团队实时比对预算消耗率。当偏差超过预设阈值时，启动橙色预警触发调整程序[3]。笔者认为，关键在于建立调整评估委员会，由业务、财务、风控三方代表共同审议修正方案。二是构建五维风险预警指标体系。选取应收账款周转率、存货周转天数等运营指标，结合资产负债率、现金流覆盖率等财务指标，设定分级预警标准。业务部门需在月度经营分析中专项汇报预警指标状态，财务团队负责编制风险热力图。三是实施季度压力测试机制。模拟宏观经济波动、行业政策调整等极端场景，测试企业抗风险能力。测试结果作为预算调整的重要依据，确保资源配置具备战略弹性。四是建立整改跟踪问效机制。对预警事项实行台账管理，明确整改责任人与时限要求。整改成效纳入部门绩效考核，未达标事项升级至高层督办。该体系运作如同精密雷达系统，既能捕捉风险信号又可追踪处置效果。

（四）健全人才培养体系，增强团队协同性

健全人才培养体系需构建能力跃升通道，其核心在于打破专业壁垒培育跨界思维。一是实施三阶岗位轮换机制。新入职员工在首年完成跨部门见习，重点理解业务财务衔接点；骨干人员每三年轮换关联岗位，如业务经理转任财务分析岗；高管层实施战略岗位历练，侧重全局资源统筹能力培养。笔者认为，关键在于制定《岗位胜任力标准》，明确各阶段轮岗目标与考核要点。二是构建知识共享双循环系统。内部建立业财融合案例库，收录典型项目决策过程与经验教训，定期组织复盘研讨会。外部邀请行业专家开展跨界工作坊，聚焦战略投资分析、市场风险评估等实务课题。三是推行能力认证进阶制度。将复合能力分解为数据分析、战略解读等模块，设置初级、中级、高级认证标准。员工通过课程研修、项目实践积累学分，认证结果与职务晋升挂钩。四是建立协同能力考核指标。在年度考核中增设跨部门协作满意度评价，由协作部门匿名打分[4]。设置“最佳协同奖”，对促成重大业务突破的团队给予专项奖励。通过构建这种立体化培养体系，企业能够持续输送既懂业务又通财务的复合型人才，为业财深度融合提供人力保障。

四、结语

深化国有企业业财融合是推进现代企业治理体系建设的重要实践。本文通过解构战略协同失衡与组织传导阻滞两大核心矛盾，揭示了传统管理模式与数字化转型需求的深层错配。基于价值创造导向提出的矩阵式组织重构方案，通过建立战略解码联动机制与动态过程控制系统，有效破解了业务财务"两张皮"的治理困境。复合型人才梯队的培育机制则为业财融合提供了智力支撑，使数据资产真正转化为决策效能。助力企业构建“战略-执行-反馈”的闭环管理体系，进一步促进国有企业高质量发展。

参考文献

[1]马林琳.国有企业业财融合管理存在的问题与对策[J].投资与创业, 2024,35(18):76-78.

[2]梁津榕.国有企业业财融合中存在的问题及应对策略[J].经济技术协作信息,2024(1):0067-0069.

[3]朱燕.国有企业业财融合中的困境与应对策略探析[J].中国经贸, 2024(18):93-95.

[4]方琼.国有企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].财会学习, 2024(17):40-42.