建筑企业财务管理的业财融合研究

建筑业作为国民经济支柱产业，其高质量发展对精细化管理提出更高要求。2022 年《“十四五”建筑业发展规划》明确提出“推动建筑业向数字转型、管理升级”，其中财务管理与业务活动的深度协同成为企业提升资源配置效率的关键环节[1]。现有研究多关注制造业、服务业的业财融合模式，对建筑行业特殊性，如项目周期长、成本构成复杂等针对性探讨不足。因此，从建筑企业实际业务场景出发，系统分析业财融合的现存问题，提出符合行业特性的优化路径，对建筑企业完善财务管理体系、增强市场竞争力具有重要意义。

一、建筑企业业财融合的基本内涵与现实基础

业财融合是指企业财务管理与业务活动在目标设定、流程衔接及信息共享层面的深度协同，其核心在于通过财务数据对业务活动的动态反映与价值引导，实现资源配置效率与经营决策质量的同步提升。具体到建筑企业，这一融合过程需贯穿项目投标、施工管理、竣工验收及后期运维的全周期，重点关注成本控制、资金调配与收益核算等关键环节。

建筑企业业财融合区别于其他行业的特殊性主要体现在两方面：其一，项目周期普遍较长，从前期投标到最终结算可能跨越数年，财务与业务的协同需覆盖跨期数据追踪与风险预判；其二，成本构成复杂，涉及材料采购、人工雇佣、机械租赁等多环节支出，各业务节点的成本波动直接影响财务核算的准确性，对业财信息的实时互通提出更高要求[2]。

从现实基础看，建筑企业推进业财融合具有必要性与可行性。一方面，随着行业竞争加剧，项目管理精细化成为企业生存关键，财务需从传统核算角色向业务前端延伸，通过预算编制、成本预警等功能为业务决策提供支撑；另一方面，建筑企业的业务活动与财务数据存在天然强关联性，例如合同条款直接影响收入确认时点，材料采购进度决定资金支付节奏，这种内在联系为业财融合提供了实践基础。

二、建筑企业业财融合的现存问题剖析

（一）业务与财务目标协同性不足

业务部门与财务部门的目标差异主要体现在考核导向与工作重心的分离。一方面，业务部门通常以项目中标率、施工进度、工程量完成量为核心考核指标，更关注业务规模的扩张与短期目标的达成；另一方面，财务部门则以成本控制、资金周转率、利润率为核心管理目标，侧重企业整体资源的长期优化配置。这种目标导向的差异直接导致业财协同脱节：业务部门为加快施工进度可能超预算采购材料，而财务部门因缺乏前端业务信息难以及时预警，最终造成预算执行偏差；业务人员为提升中标率承诺宽松付款条款，却未充分考虑企业资金承压能力，导致后期应收账款回收困难，成本控制滞后问题频发。

（二）业财数据共享机制不完善

业财数据共享的障碍主要表现为口径不一致与传递流程冗长。具体表现为，业务端记录的多是工程量进度、材料进场量、人工考勤等操作性数据，而财务端需要的是成本归集、费用分摊、收入确认等价值量数据，二者在数据定义、统计维度上存在天然差异，例如业务部门统计的“材料消耗量”与财务部门核算的“材料成本”可能因计价方式不同产生偏差。此外，数据传递依赖线下报表或跨系统导出，从业务现场采集到财务端处理往往需要3-5 个工作日，若遇数据异常还需反复核对，导致财务分析滞后于业务决策。这种数据孤岛现象使得财务难以实时反映业务动态，无法为项目投标报价、成本优化等关键决策提供有效支撑。

（三）复合型人才储备薄弱

从人员能力结构看，当前建筑企业财务人员多具备扎实的会计核算能力，但对施工工艺、项目管理等业务知识掌握不足，难以深入理解业务环节中的成本驱动因素；业务人员虽熟悉工程流程，却普遍缺乏基础财务知识，对预算约束、资金时间价值等概念认知模糊，在业务决策中易忽视财务风险[3]。同时，企业尚未建立有效的业财人才培养机制，既未要求财务人员参与项目现场管理，也未对业务人员开展系统的财务培训，导致双方在沟通中常因专业术语差异产生理解偏差。这种人才能力短板直接限制了业财融合的深度——财务无法精准解读业务需求，业务也难以配合财务的管理要求，最终使业财融合停留在表面的数据传递层面，未能实现真正的价值协同。

三、建筑企业业财融合的优化路径

（一）构建目标协同的业财联动机制

强化业财目标一致性需从考核指标统一与沟通机制建立两方面入手。一是，企业应重构绩效考核体系，将业务部门的项目进度、中标率等关键指标，与财务部门的成本控制、资金效率等核心目标进行有机融合，例如在业务部门考核中增设“成本节约率”指标，在财务部门考核中纳入“业务支持满意度”指标，使双方目标从“各自为战”转向“共同达标”。二是，建立跨部门定期沟通会议制度，要求业务、财务、项目管理等部门负责人每月召开业财协同会议，重点讨论项目预算执行偏差、资金需求预测及成本优化方案，通过现场信息同步与问题协商，及时调整业务策略与财务管控措施，确保目标执行过程的动态协同。

（二）完善业财数据标准化共享体系

解决数据共享障碍需从统一口径与优化流程两方面发力。一方面，企业应制定业财数据标准化手册，明确业务端与财务端数据的定义、统计维度及计算方法，例如统一“材料消耗量”的统计标准（包含进场量、实际使用量、损耗量的具体计量方式），确保业务记录的“量”与财务核算的“价”能够精准对应。另一方面，优化数据传递流程，取消冗余的线下报表环节，建立“业务现场-项目管理部-财务部”的三级数据直报机制，规定业务人员每日下班前通过纸质或电子表单提交当日业务数据，项目管理部次日上午完成数据初审，财务部于当日下午完成数据录入与分析，将数据传递周期从3-5 个工作日缩短至2 个工作日内，提升数据对经营决策的实时支撑能力。

（三）推进复合型人才培养体系建设

提升人员综合能力需构建“培养-实践-激励”的全链条机制。其一，实施业财岗位轮岗计划，要求财务人员每半年到项目现场参与1 个月的施工管理、材料验收等业务工作，业务人员每季度到财务部学习预算编制、成本核算等基础财务流程，通过实践接触打破专业壁垒。其二，开展针对性培训，为财务人员开设“建筑施工流程与成本构成”专题课程，为业务人员开设“基础财务管理与风险识别”培训，帮助双方掌握跨领域核心知识。此外，建立业财融合人才激励机制，对在轮岗中表现优秀、培训考核达标或提出有效业财协同建议的员工，给予绩效奖金奖励或晋升优先资格，通过正向激励激发员工提升综合能力的主动性。

四、结语

建筑企业业财融合是破解行业管理痛点的关键路径，其深化需立足项目全周期特性，突破目标割裂、数据壁垒与人才短板的三重制约。通过构建目标协同机制、完善数据共享体系、强化复合型人才培育，既能实现财务对业务的动态赋能，又能推动业务数据向价值信息转化。未来，需结合行业数字化转型趋势，持续优化业财流程耦合度，使财务管理真正嵌入项目管理全链条，为建筑企业提质增效与可持续发展提供坚实支撑。

参考文献

[1]牛杰.建筑企业业财融合问题探讨[J].产业创新研究,2025,(10):150-152.

[2]王彩霞.业财融合助力建筑企业财务转型升级[J].中国市场,2025,(09):157-160.

[3]李莹莹.建筑施工企业业财融合对策探析[J].环渤海经济瞭望,2024,(11):47-50.