创新内部分配机制深化绩效改革

引言：当前阶段，经济快速发展，绩效考核作为提高运营效能的有效方式，对增运增收目标达成起到了显著的促进作用。运输站段面临深入的市场化改革，要求运输企业的绩效考核模式能够摒弃传统桎梏，更好地适应新形势下的精准管理要求，以显著提升企业活力。因此，如何构建高效的绩效管理体系，能够精准评估安全、服务等目标的同时激发基层创新动力，是目前运输企业提质增效的关键突破口。

一、多维考核，战略落地

传统的绩效考核方式侧重于车务站段运营指标的宏观数据，收入分配较扁平化，岗位绩效考核往往存在标准模糊、指标单一等问题，对基层职工的激励作用比较有限，因此对分配管理体系进行改进完善要避免“高水平大锅饭”，做到“岗位有指标，业绩有考核，收入靠贡献”的岗位绩效考核机制。为深入践行“三转变”理念，现代铁路企业则需要打破传统考核模式的长期影响限制，借助 BSC等先进的管理工具，打造短期运营目标与长期需求相匹配的绩效考核体系，充分展现出收入分配的激励作用。创新内部分配机制有助于合理配置资源、激励员工积极性，是提升市场竞争力的关键因素之一。以我国某铁路企业为例，其在客运服务部门的考核中，率先采用了 BSC 框架，保留了传统指标的同时，大量增设了服务创新项目落地等较为多维的评价标准。针对高铁乘务团队，其还设置了“特色服务项目推广完成率”等具体指标，并将考核的实际结果与收入相衔接，助力服务质量提升 [1]。在设备维护部门，该企业采用了 KPI 与过程考核相结合的有效方式，并将节支降耗目标完全融入到了考核体系当中。常规设备故障排查指标外，其还设置了预防性检修计划完成率等考核项目，并制定了设备全生命周期管理评价体系，使维护团队对长期设备健康状态改善予以了高度关注。

二、目标分解，动态调优

对于企业来说，战略目标的有效达成，仍需要依赖于科学的目标分解机制。企业将战略目标进行了细化分解，使其呈现出了显著的层级化特性，建立适合现代化运输企业体系的激励机制，例如我单位将车务段分配机制为三级管理模式，由车务段下发清算给各车间，再由各车间制定二次分配办法进行分配。车务段清算给车间的生产人员分为四大类别：客运、行车、调车、轮渡，并根据这四类岗位的职责定位，根据安全风险和工作量、经营任务完成率等要素，建立了分类考核模型。这一模型的目的是突出重点岗位，体现合理差异，形成更加清晰分类、更加精准整合的绩效考核体系。经过这一改革，车务段实现了以行车、调车为主的生产劳动组织的优化。在确定岗位收入关系方面，可以按照岗位性质、安全风险和任职条件来进行理顺和排序。通过参考全段既往各岗位之间的收入差距，确定差异化程度。根据我段四大生产岗位月度绩效考核收入占一线所有生产岗位月度绩效考核平均收入的比例来确定四大岗位系数。具体来说，客运岗位的收入在工资总额中占比为 31% ；行车岗位占比为 33% ；调车岗位占比为 19% 。最后，根据车务段月度考核奖励的投入基数以及各岗位的现员人数，可以计算出四类岗位的平均分配系数。另一方面，每年对上一年度的经营任务量及完成率进行分析，可以更好地对不同指标的完成情况进行评估，为实时调整各车间考核系数，并从宏观和微观的角度去进行数据分解，结合不同岗位的作业特性，开展差异化的考核，例如客运岗位指标需侧重客收、客发、客运专业质量的考核，行车岗位在挂钩客收、客发的基础上侧重考核运输专业质量，调车岗位平行考核调车钩数、辆数，在车间清算上做到对各个车间的考核合理量化指标。

三、过程监控，实时纠偏

现代绩效管理理念主张，考核不可长期滞留于结果评价层面，而是要拟定出能够贯穿于全程的、完善的监控体系，合理运用数字化技术，为绩效目标跟踪及优化调整提供良好条件，良好的监控体系有助于运输站段更好地调整绩效分配偏差，精准地掌握现有分配情况，为战略目标顺利达成提供保障，同时还应制定科学的动态调整机制，使内部分配机制可以在实时合理地动态调整，依然能够保持目标的可执行性。做到车间分配数据分析常态化，对于各岗位定期做好横向和纵向对比：横向上，对比不同岗位在同一车间的收入差距是否合理；纵向上，同一岗位在同一车间的收入差距是否公平公正。对于分配不合理的车间做到及时纠偏，做到合理设置绩效考核基数系数，更有质量地拉开收入差距。同时，为了进一步提高车务段的工作效益和员工的绩效，车务段在分配周期上进行一些调整和改进。首先将月度考核作为常态，以确保每个月都有相应的考核指标和评估体系；其次，还可实施一些阶段性的生产经营业绩和重点工作考核奖励。例如，每年阶段性发放暑期立功竞赛考核以及安全年考核等内容。这些考核将综合考量个人累计绩效、阶段性工作情况以及员工的考勤情况等因素。通过这种方式，车务段希望能够实施全周期、全过程、全方位的考核，从而解决上下半年工作总额不平衡的问题。

四、严守政治纪律，提升绩效响应力

在绩效管理工作过程中，要坚持把中央八项规定精神作为长期有效的铁规矩，尤其对于车间二次分配“微腐败”问题要不断引向深入。二次分配是把双刃剑，赋予车间分配自主权限的同时也会出现党风廉政问题，做好二次分配的监督工作，深化各类巡视、巡察、审计等检查发现的二次分配问题整改落实工作，标本兼治形成长效机制，提升工资管理水平，是保障绩效目标能够与建成一流的现代化运输企业保持方向一致的关键。做好二次分配一是通过对各级管理人员尤其参与二次分配的车间（科室）、班组及考勤员定期做好政治学习来提高思想认识，去除错误观念，严格按照纪律和规矩办事；二是对车间分配办法进行审核指导，并对各科室、车间办法执行过程、结果进行监督检查；车间负责制定本车间（或下属班组）分配办法的制定和实施，同时负责对班组分配办法进行审核，并对执行过程、结果进行监督检查；三是做好预警机制，可借助信息化手段，对于二次分配的奖励数据进行分析，对于同岗位数据偏差较大的个人进行调研，防止车间通过二次分配建立“小金库”的行为；再者，二次分配应公开透明、据实考核，每月二次分配结果需在班组、车间范围内公示，接受职工监督，公示时间不得少于五天。建立畅通的考核分配沟通机制，允许职工对考核结果进行申诉，并公平处理，引导党员干部职工共同参与到分配中来，让职工能通过正常渠道如实反映问题。

五、结语

当前阶段，铁路企业快速发展，绩效考核已逐渐向战略执行驱动力转型。随着智能铁路建设持续推进，数字化技术为绩效管理工作提供了更多的发展空间，我们铁路企业则需跟上时代的脚步借助实时数据采集及智能分析构建更加完善的动态优化考核体系，在精准评估绩效指标等关键指标的基础上，可结合运营的实际情况，对考核重点进行针对性调整。创新的考核模式可借助差异化的激励机制，更好地调动员工工作的积极性，保障运输安全的同时提高职工工作积极性，为铁路企业提质增效目标高效达成提供保障，只有通过不断优化绩效管理体系，才能真正推动车务段的发展，为铁路事业的繁荣做出贡献。

参考文献

[1] 苗丛 . 重塑绩效考核体系 , 推动企业提质增效 [J]. 人力资源 ,2025(7):102- 103.