现代房地产及建筑工程目标成本管理浅析

引言：房地产和建筑工程项目投资规模较大，建设周期较长，涉及环节较多，风险因素较为复杂，其成本控制能力的高低直接决定了工程的盈利能力和市场竞争力。随着行业利润率收窄、政策调控深化，传统“重视规模，忽视成本”的管理模式已难以适应发展需求。目标成本管理是在市场需求的引导下，通过制定科学的成本目标，将其贯穿于整个项目生命周期中，从而达到资源最优配置和对成本有效控制。

1. 目标成本管理内涵及核心原则

1.1 内涵的界定

目标成本管理就是在项目策划阶段根据项目的市场定位，预期收益和行业标准等因素提前设定项目总成本的目标，然后通过目标分解，责任落实和动态监控等方式进行管理、偏差纠正等来保证项目实际成本在指标之内的一种管理方法。其核心是“目标决定代价，代价推动目标”, 强调成本管理的前瞻性与系统性，而非单纯的事后核算。就房地产和建筑工程而言，目标成本涉及到土地获取，规划设计，建材采购，施工建造和营销服务的全过程开支，它通过成本目标和项目功能，质量和进度目标的有机结合来达到“性价比最优”管理目标。

1.2 核心原则

市场导向原则——设定目标成本需要在满足市场需求的情况下，综合考虑项目定位，顾客支付意愿以及竞品价格等因素，保证成本和收益匹配，以免成本过高而造成项目滞销。遵循全员参与的原则：目标成本管理不仅仅是单一部门的任务，而是需要设计、工程、采购、财务等多个部门的共同参与，明确每个环节的成本责任，从而形成一个“大家都在管理成本”的管理环境。动态控制原则：项目实施过程中存在诸多不确定因素（比如材料涨价，设计变更等等），需建立动态监控机制，实时跟踪成本偏差并及时调整，确保目标成本的可控性。效益为先的策略：在成本管理过程中，我们需要在“费用 -- 品质 --作用”之间找到一个平衡点，避免为了降低成本而损害项目的质量或核心功能，从而以最低的成本实现项目的最大价值。

2. 房地产和建筑工程目标成本管理实施过程

2.1 衡量和制订目标成本

目标成本的计算需要贯穿于项目的前期策划阶段并成为成本管理的出发点。首先需要综合考虑土地成本，规划指标和市场调研数据等因素，对项目产品类型，户型配比和配套标准等核心要素进行初步判断；其次是根据历史数据，行业定额和市场询价对土地费用，前期工程费，建安工程费，基础设施费，公共配套费和期间费用进行分项测算并形成了初步的成本框架；最后结合项目期望利润率和市场竞争情况对初步成本做了优化和调整，制定了最终目标成本总额和明确了各个分项成本控制上限。

2.2 分解目标成本，落实责任

目标成本制定后，需按“工程-- 分期-- 科室”的层级进行分解，将总成本目标细化为各阶段（如设计、施工、营销）、各专业（如建筑、结构、机电）、各部门的具体成本指标。如设计阶段对设计成本目标进行了分解，施工阶段对土建，安装及其他分项工程进行了分解，明确了责任部门成本管控职责和考核标准。通过构建“成本责任矩阵等”,把成本目标和岗位职责直接联系起来，保证各个环

2.3 在建设期间进行成本监控和偏差纠正

在成本支出中，施工阶段占主导地位，需要通过精细化管控来保证成本不会背离目标。一方面，建立成本动态跟踪机制，定期（如每月）对比实际成本与目标成本的偏差，分析偏差原因（比如节成本控制主体清晰，避免因责任模糊而造成成本失控。

材料价格上涨，工程量加大，工期拖延等等）；另一方面对偏差要有针对性的采取措施，如：如果材料价格出现超支的情况，可以采取集中采购，选择替代材料和长期协议进行价格锁定等手段来进行成本控制；如果由于设计变更而增加了成本，则需要严格履行变更审批流程并对其必要性和经济性进行评价，尽量避免非必要的变更。

2.4 工程完工后，进行成本核算和复盘工程完工后需要综合核算实际总成本，并和目标成本做比较分析，整理出成本节约或者超支发生的具体步骤和原因。通过编写“成本分析报告等”, 归纳出目标成本管理的经验和不足之处，如：哪些方面成本控制成效显著、哪些方面管控漏洞突出、目标成本测算是否准确。

3. 目标成本管理中存在着一些重大问题

3.1 目标成本测算的准确性不够

有的企业早期测算主要依靠经验数据或者行业定额进行计算，对工程具体情况缺乏深入调查研究，造成目标成本脱离实际需要。如对新材料，新工艺价格认识不到位，或者忽略区域差异造成建材运输成本偏差等，使得测算结果流于表面，很难成为实际管控基础。

3.2 缺乏完善的动态管控机制

在工程实施中，成本监控往往依靠人工统计和事后核算的方式，缺少实时的数据支撑和预警机制。出现材料价格波动和设计变更时，很难及时发现成本偏差的存在，常常是问题累积到了一定的程度才采取应对措施，错过了控制的最佳时机。

3.3 部门协同，职责划分不明确

目标成本管理是多部门协作的结果，但是一些企业出现了“各自为政”: 设计部门过多地追求方案的创新性，忽略了成本；施工部门为了赶时间，任意加大资源的投入；采购部门只注重材料的价格，忽略了质量和适配性。

3.4 信息化水平落后

传统的成本管理主要依靠 Excel 表格这类工具进行管理，数据处理效率不高，容易出现错误，很难适应全周期动态管控要求。尽管一些企业已经推出成本管理软件，但是大多都是停留在数据记录的层面上，没有与 BIM 技术，供应链管理系统和财务系统等进行整合，不能通过数据分析预测出成本趋势或者对偏差进行自动预警，限制目标成本管理精细化程度。

4. 优化目标成本管理等方面提出了建议

4.1 加强前期研究和数据支撑

提高目标成本测算精准度需要强化项目前期市场调研和数据积累。一方面对工程所处地区建材价格，人工成本和政策税费进行了深入剖析，并根据工程地质条件和规划要求的具体情况对测算维度进行了细化。

4.2 打造全周期动态管控体系

建立覆盖项目全生命周期的成本动态监控机制，实现“事前的目标，事中的监视，事后的分析”。设计阶段采用限额设计，成本目标植入设计方案中，如设置钢筋和混凝土单方用量上限等。

4.3 健全协同机制和责任考核

破除部门壁垒，构建跨部门协同成本管理模式。通过建立成本管理委员会和定期举行成本协调会等方式对设计，施工和采购进行统筹，保证各个环节成本目标一致。明确部门成本责任清单并在绩效考核中融入成本控制效果，直接与报酬和升迁挂钩。

4.4 促进数字化工具深入应用

加快成本管理数字化转型步伐，引进集成化管理平台与 BIM, 供应链和财务进行数据互通。采用 BIM 技术模拟设计阶段的成本，并通过三维模型实现材料用量的量化和设计方案的优选；通过供应链管理系统对建材价格进行实时跟踪和供应商比价以减少采购成本。

结束语

当产业步入精细化发展阶段时，目标成本管理也会朝着更加智能和协同方向迈进。企业可以通过不断创新管理方法和技术应用来持续改进成本管控，确保项目质量和作用的同时使成本最优，给房地产和建筑行业高质量发展带来了持久动力。

参考文献：

[1] 赵娟 . 目标成本管理在 NF 公司房地产项目的运用 [J]. 纳税 ,2021,15(21):159-160.

[2] 武文斌 . 基于目标成本法的 YQ 房地产 FX 项目成本管理研究[D]. 山东大学 ,2021.