基于财务共享服务模式的企业财务数字化转型研究

序言：

数字化经济慢慢取代了以往的经济时代，大量公司慢慢朝着数字化趋势转变，财务是其发展的重点，还是数字化改革的前沿。经采取数字化转型举措不断提升公司经营效率与运营业绩，可以为其带来更加高效的经营战略。财务信息化改革的本质是科学应用云计算、大数据来严格管控财务，科学创建财务组织，优化业务流程。注重财务信息化改革，确保财务信息质量，进一步提升财务经营效率。

1、公司财务控制中存在的难点

1.1 负担较重，结构不科学

市场经济干扰下，有些公司由于负债等原因存在结构不科学现象，这样既会增加财务管理难度，还将引发各种财务危机。导致公司负担重的具体原因是其日常经营期间，总收入减掉生产运营必须账款后还必须支付其他各项成本，这样会导致其财务结构面临大量不可控因素，使之内部部门薄弱不能产生完整的财务共享系统。而且，财务管理期间还面临内部结构限制，使得会计基础业务中存在核算问问题，而且核算环节十分混乱。

.2 财务运转效率不高

公司财务管理方面，因财务运转效率不高，这样既影响到财务管理，还给财务共享系统的产生造成了阻碍，主要是由于各部门间没有积极配合，财务工作者和其他部门职工缺少良好交流时将会降低财务计算效率。另外，由于财务工作者不清楚操作流程，针对财务流程方面的信息、效率及处理缺少实操技能。而且，针对工作管理流程和标准性文件不清楚，导致财务运转效率不高，不能规范化处理财务预算业务。

1.3 财务软件和业务软件未融通

公司财务管理方面为产生财务共享系统，要形成财务软件和业务软件的真正融通。第一，现如今，财务部和业务部之间缺乏积极沟通，大都在完成本职的任务缺少沟通和互动，这样会令财务工作者管理时不能依靠现有资金来顺利完成公司各种战略目标，且极易存在数据不对成等现象[1]。第二，就公司各种经济业务而言，如果信息被分散在各部门当中时，它的管理效果、信息整合效果等均不能发挥真正作用，而且整理期间极易产生信息不一致情况，这样将会影响财务工作者分析，还不能给战略决策人员带来精准的财务数据。

2、财务共享服务视角下公司财务信息化改革途径

信息化以及数字化改革一般是通过研究各财务数字化建设期间存在的问题，结合实践经验归纳信息化改革重点，由此制定公司财务信息化改革的核心内容，用友将之分成五大部分，具体内容如下。

2.1 思想再造

受到共享服务的作用，组织开始采取扁平化矩阵式慢慢取代了科层式多层级，还越来越注重过程的流程化控制，不仅仅只关注结果的目标控制。公司信息化改革的重点是人思想的转变，有效结合科学的管理理论和技术工具。就企业而言，人员是必不可少的核心部分，因此公司改革既要得到高层管理人员的认可，并向所有人员渗透财务共享服务思想，这样可以全面表现出以人为本概念。再造思想听起来非常简单，实则不然。新时期，职工接触时势必形成陌生感，由于有些服务状态与习惯、长久经验等束缚，很多职工会产生紧张焦虑行为，多多少少会抵触转型创新内容，对此，高层管理者必须注重人员培训，讲述公司经营的美好远景及其财务信息改革目标。不间断培训将使职工越来越注重公司转型，甚至以沟通交流形式掌握职工现状，尽可能满足人员多样化需要，提高他们的适应力，调动他们配合改革发展的热情，使之清楚公司形势的基础上，改革老旧思想，加快公司财务信息化改革。

2.2 建立数字化平台

一方面，为了更好推动公司财务数字化管理，有必要建立统一的数字化平台。如今，很多公司解决跨国业务时缺少统一的财务数字平台，使得远程交流不能起到协调功能，还降低了资金资产利用效率。对此，创建数字化平台时要彻底解决内部发生的数据遗留氢醌，注重数据传输价值，令数据在各系统间顺利传送，避免由于交流不畅引起的财务危机。另一方面，创建财务数字化平台时，了解财务控制、采购、资产控制、项目控制以及合同控制等体制和流程，把这类流程渗透到数字化平台创建之中，然后根据所有任务仅处理一遍的标准，进步避免了人为操作失误，处理管理危机，不断提升办事效率[2]。此外，财务共享中心内部能够依靠互联网系统实现财务工作的规范化、统一化与完整化，借助数字系统高效整合和应用财务，减少公司运营投资和财务危机，持续提升财务管控水平的基础上保障其决策效率，提高公司资金应用率和数据使用率。

2.3 员工再造

随着共享服务的出现，财务逐渐被分成四类，而且彼此之间存在对应关系。改变员工思想时，既要努力调动与培养他们的热情，也要先科学确定财务控制内容，编制完善的员工转型计划。员工再造实质是实现人员创新。中兴通讯创建财务共享服务组织，把财务工作者分成三个部分，即战略、业务与共享财务。其中，战略财务融入公司的日后规划及战略决策方面， 编制公司层面的财务机制与政策；业务财务需自主参加事前、事中及事后管控，经提前自主式融入与 得业财结合； 共享财务将扩散在每个业务单位的财务共性工作，财务数字化方法实现流 这种分工令财务部能够从海量、繁琐的传统财务业务处理中真正得 策及 控方面，加快财务部改革，这对财务工作者的要求非常高，要求他们精晓财务、 善于管理、 了解数字系统、洞悉业务、充满战略原件，具备丰富的财会、技能、管理以及金融等专业理论型人员。

2.4 组织创新

财务共享服务属于单独组织，一直给成员单位带来高质量的共享服务，因此，从组织角度来说，不仅要促进财务共享中心全面发展，还要加快服务主体发展。通常组织定位十分随意，可能是职能部门制，还可能是子公司制。各个发展阶段，职能中心与总部财务部门存在明显区别。试点创建阶段，职能中心归属总部财务部门，如此便于公司协调管控，朝着规范化改革。进入推广复制阶段，就像总部财务部门处于共享服务中心内部的地位越来越高，是单独的组织结构[4]。到了经营成熟阶段，能够变成单独的经营组织，更顺利开始业务，令用户满意，慢慢实现财务信息化改革。解决组织上的困难时，主要涉及定位问题、员工岗位匹配和设计岗位晋升考查等。关注员工职业前景，可以有效激励他们奋发图强。若注重员工培养，还能引入财务共享服务组织，由此确定人才实现战略提拔，加快公司经营及发展脚步。

2.5 流程创新

财务共享服务系统创建的核心部分即流程再造与创新，这同样是财务共享控制的显著特征之一。首先就必须注重多个阶段的研究，然后逐个优化。

第一，创建创新气氛。确定流程创新目标，取得各部门支持之后编制各种方案，加强员工培训。然后研究重要流程，组建独立的项目团队，选择主要负责人，再和团队形成项目的统一性思想。

第二，流程研究规划。先仔细诊断现用流程，然后寻找适宜顺利开展的环境以及创新的标杆。接着调整规划流程，以此安排员工，按照流程创新评定技术，检验规划方案。

第三，组织创新。全面调查组织内部人才资源，掌握他们的技能，安排到核实的组织。对人员实施分部培训手段，妥善处理本岗位任务，组织间规范化转岗，实现综合进步。

第四，流程检测。选择有效流程，饼确定试点的流程队伍，详细记录流程的单位与公司的供货商。再对流程采取穿行检测手段，研究检测结果并发现问题，认可再造意见，结合检测结果妥善调整，获取最佳成效。

第五，保持完善。评定流程创新，仔细听取，积极改动，使用户了解流程创新的优势，基于优化发现新的流程价值，然后保持完善状态。

2.6 系统创新

实行财务分散控制时，每个分公司结合自身想法建立单独的 IT 系统，因此系统间缺少合作与统一，属于孤立状态，使得所有数据不能结合。对此，财务共享服务必须起到最大化优势，注重系统集中控制，并且互联互动。大小经营类数据处理属于财务共享服务的重要部分，交易期间可以实现财务数据的整体闭环流转[5]。财务共享经营平台一般是处理事物，主要包含交易之后的进项发票控制平台、电子报账及影像等诸多系统，明显提升了公司财务控制效率，其能够结合具体状况针对性处置。用友早期研发出了财务共享服务，依靠一体化方案给各大公司带来数字系统服务。结合公司多样化需求仔细诊断与优化现有系统，符合财务一体化标准下，逐步集成每个系统，注重业财控制，公司能够结合自身基本状况展开分布创新。

3、结束语

财务共享服务视角下，公司财务信息化改革才刚刚开始，伴随共享财务化结构的创建，公司财务改革越来越专业化、规范化。尽管期间会遇到很多机遇和挑战，但需要财务工作者充满坚定信心，主动学习改革创新内容，并且从思想再造、员工再造、组织创新、流程创新和系统创新等方面不断优化财务体制，从内到外顺利完成公司财务信息化改革，根据财务信息化改革的前端特征，加速财务朝着信息化趋势转变。

参考文献：

[1]杨雨锟.财务共享服务模式下企业财务的数字化转型[J].中国管理信息化,2025,28(06):73-75.

[2]马敏.基于数字化转型的企业财务共享服务中心建设研究[J].冶金财会,2025,44(02):27-29+33.

[3]张遇晓.基于财务共享服务模式的企业财务数字化转型研究[J].商场现代化,2025,(06):183-185.

[4]李娇娇.财务共享模式下企业财务数字化转型探讨[J].纳税,2025,19(04):43-45.

[5]毕美清.关于财务共享模式下房地产企业财务数字化转型的探讨[J].中国乡镇企业会计,2025,(02):160-162.