建筑工程管理在房地产项目中的运用

引言：

房地产行业是我国国民经济支柱产业，对城镇化进程起到了至关重要的作用。随着市场竞争加剧和政策调控深化，房地产项目开发已从“高速度”向“高质量”转型，对项目的质量控制、成本管控、进度保障提出了更高要求。建筑工程管理作为贯穿房地产项目全生命周期的系统性方法，涵盖从前期策划到后期交付的各个环节，通过科学的管理工具和流程设计，可实现资源的最优配置和风险的提前防控。

1. 将建筑工程管理应用到房地产项目的各个阶段

1.1 在前期策划阶段进行管理

前期策划为房地产项目取得成功奠定了基础，现阶段建筑工程管理的核心就是要通过科学的论证来明确项目定位和实施路径。首先需要进行充分的市场调研和可行性分析，综合考虑政策导向，区域规划和客户需求，明确项目产品类型和户型设计、配套设施和其他核心要素避免了定位偏差造成的晚期滞销。其次成本估算和资金规划通过对土地成本，建安成本和税费的分解，编制周密的资金使用计划和合理的融资节奏来保证资金链的平稳。

1.2 设计阶段管理

设计阶段对于工程的成本以及质量都有着决定性的作用，建筑工程管理重在达到设计方案科学性以及经济性之间的均衡。一方面需要制定设计任务书的管理制度，对项目的功能指标，技术标准和成本限额进行明确规定，以保证设计成果与开发目标相一致；另一方面引入设计优化和价值工程的应用，通过优化结构形式，选择具有较高性价比的材料和简化施工工艺来减少成本，同时又能达到规范要求，比如利用装配式建筑设计来降低现场作业量或者通过户型的标准化设计来增加构件复用率。同时加强设计交底及各专业之间的协同配合，协调好建筑，结构和机电专业之间的设计矛盾，以免在后期建设时出现返工和改动，促进设计质量的提高。

1.3 施工阶段管理

施工阶段作为组建项目实体的关键环节，建筑工程管理需要围绕质量，进度，成本和安全4 个核心目标来展开。在质量管理上，制定了“样板引路”,关键工序和重要部位先建样板，验收合格后方可大范围铺开；实施全过程质量巡检并采用旁站和平行检验的方法对施工工艺的实施情况进行监督，以保证满足设计和规范要求。在进度管理方面，采用网络计划技术制定三级进度计划（总进度，月进度和周进度），明确各工序的逻辑关系与完成节点，通过定期的进度例会对实施情况进行追踪，及时统筹解决劳动力，物资和机械资源的不足，保证了总工期的可控性。在成本管理上，严格实行工程量清单计价、控制工程变更和签证、评估变更部分的经济性等措施，以免增加不必要的费用；同时加强对材料采购和现场消耗的管理，以集中采购的方式降低单价、以限额领料的方式减少浪费。在安全管理上，实行安全生产责任制度，对进场人员进行安全教育和专项培训，经常检查临边防护和用电安全存在的潜在问题，保证了施工安全为零。

1.4 竣工验收和交付阶段管理

竣工验收及交付阶段管理对客户满意度有直接的影响，其核心在于保证工程的合规性和完善的使用功能。在验收管理上，编制了包括地基基础，主体结构，消防和规划在内的阶段性验收计划，对验收标准及资料要求进行了预先梳理，对查出的问题及时进行了纠正，保证了政府竣工验收工作的顺利进行。交付管理上，实行“模拟验收”制，组织内部团队或者第三方机构预验收后再正式交付，检查房屋质量，水电通断和门窗密封的详细情况并维修；同时制定了交付流程标准化系统，确定了顾客接待，问题反馈和维修响应的职责和期限，并通过对顾客所提整改需求的迅速办理来改善交付体验。

2. 建筑工程管理应用于房地产项目中所出现的一些问题

2.1 管理体系不够健全

部分房地产企业缺乏系统化的工程管理制度，存在“重体验，轻过程”的现象，例如进度计划制定随意性大、质量标准不统一、成本控制责任划分模糊等，导致管理效率低下。同时，部门协同机制不健全，前期策划、设计、施工等部门各自为政，信息传递滞后，易出现“设计和施工相脱节”“成本和进度的矛盾”等问题，影响项目整体推进。

2.2 技术应用水平不高

传统的管理方式依然是主流，而 BIM（建筑信息模型）、物联网和大数据等新兴技术的实际应用范围相对受限。比如大部分企业没有做到BIM 贯穿全生命周期，设计阶段模型不能直接应用于施工模拟和成本核算等；施工现场智能化监控设备匮乏，进度，质量跟踪仍然依赖于人工报表，资料的及时性和准确性不够，难以为精细化管理决策提供支持。

2.3 供应链管理不力

房地产项目供应链涵盖了材料供应商，施工单位和监理单位等多个主体，一些企业缺乏整合供应链的能力，出现了供应商遴选不规范，合同条款含糊不清，履约监管欠缺等现象。比如材料供应商由于产能不足造成供货延迟、或者施工单位由于管理混乱造成工程质量不过关、同时企业又没有行之有效的风险预警和应对机制等，都容易造成进度延误或者成本超支。

2.4 人才队伍建设落后

建筑工程管理要求既有技术又能通管的复合型人才，而业内对这类人才的供应却远远不够。一方面一线管理人员对施工技术的重视程度较高，成本控制和合同管理的综合能力不足；另一方面随着新技术应用的普及，对于精通 BIM, 智慧工地的人才需求量加大，而原有人员知识结构更新慢，很难满足管理升级的需求。

3. 优化房地产项目建筑工程管理应用策略

3.1 建设标准化管理体系

房地产企业要构建涵盖项目全生命周期标准化管理体系，确定每个阶段管理流程，责任分工和考核指标。如建立了《工程管理手册》，规范了质量验收标准，进度管控节点和成本审批权限；建立跨部门的协同机制，以定期联席会议和共享管理平台的形式推进信息的同步进行，破解“信息孤岛”现象。

3.2 促进数字化技术的深入应用

增加 BIM, 大数据和物联网投资，建设智慧项目管理平台。设计阶段采用 BIM 开展碰撞检查和性能模拟并对设计方案进行优化；施工阶段利用物联网设备对现场的进度，质量和安全数据进行实时收集，并结合大数据分析产生预警信息以协助管理人员做出适时的决策；交付阶段基于BIM 模型构建数字孪生体向业主提供直观的房屋信息和维护指南。

3.3 加强供应链协同管理

建立供应商分级管理体系，对优质合作伙伴进行资质审核和履约评估，从而形成一个稳定的供应链；引入战略采购模式与核心供应商达成长期合作协议以批量采购的方式降低成本，保证供应的稳定性。

3.4 强化人才队伍培养

构建多层次的人才培养体系并根据不同岗位的需要进行专项培训如项目经理加强成本和风险管理能力的培训、技术人员BIM 应用的培训等；鼓励员工参与行业认证（如注册建造师、PMP），提升专业素养。

结束语

今后，在房地产行业步入精细化的大背景下，建筑工程的管理需要向着标准化，数字化和协同化的方向提升。通过建立完善管理体系，深化技术应用，加强供应链协同和培养专业人才等措施，可以进一步提高管理效能，帮助房地产企业在市场激烈竞争中降本增效和品质改善，促进产业迈向高质量发展。

参考文献

[1] 卢锦莲 . 建筑工程管理在房地产项目建设中的运用初探 [J]. 户外装备，2023(3):211-213.

[2] 王贵平 . 精细化管理在房地产建筑工程项目管理中的运用 [J]. 科海故事博览，2023(12):88-90.